薪酬不再是年底留人的特效藥
發(fā)布時間：2015-11-02 11:20:04
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一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期，還有相當于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。HR經(jīng)常抱怨：面對衣食無憂的90后，金錢獎勵也不能提升其工作的動力；雖然每年公司都砸了大筆銀子設置激勵獎項，但是銷售業(yè)績卻還是不見起色……如此種種，都讓HR頭疼不已。又到年底跳槽時，我們憑什么留住公司所鐘愛的員工呢？那么如何激勵并留住核心員工？他們到底想要什么？離職風險如何預測？
北森年底特別提示：企業(yè)管理者，很多時候，應該客觀的、全面的評估員工的工作動機，而不是把薪酬當作最有效的激勵措施。早在工業(yè)時代結(jié)束以后，金錢刺激就已經(jīng)不能滿足員工的需求了。
一、工作動機有哪些？
第一大類：工具性刺激，分為晉升和報酬。工具性的刺激，是一種保證員工發(fā)揮基本能力的保健因素。滿足這兩個因素，大體上可以讓員工排除一些基本的干擾，將注意力集中在工作本身。
第二大類：組織性刺激，包括聲望、平衡和關(guān)系。如果組織很好的滿足了員工的這三類動機，會讓員工與組織的連接感更強，并且會讓員工對于組織產(chǎn)生歸屬感，從而提高員工對組織的價值認同。
相對來說，工具性刺激和組織性刺激比較外源，是保健因素。如果這兩大因素得到了基本的滿足，那就會讓工作效率也得到基本的動機滿足。
第三大類：內(nèi)部驅(qū)力是員工最深層的需求，它決定著員工能不能依靠自身的動力在職業(yè)道路上走的更遠。
將內(nèi)部驅(qū)力結(jié)合最為有效的當屬谷歌的“20%時間”項目。該項目允許工程師在一周里花一天的時間在自己感興趣的領(lǐng)域里開發(fā)專研，而這些研究工作并沒有規(guī)定在KPI中，當初Gmail、Google Maps和AdSense都是工程師利用自己非正式的“20%”時間做出的創(chuàng)新。
二、如何評估工作動機？
對于外部動機，往往可以選擇傳統(tǒng)的如“自評量表”等測量方式（見圖2左）。然而，對于內(nèi)部驅(qū)力，比如影響力、成功、自主性等因素，對于自我認知并不是很清楚的員工，用傳統(tǒng)的測量方式往往很難回答出來。相比之下，投射測驗是一種很棒的方式，它能有效的深度挖掘員工潛意識的工作動力（見圖2右）。但是，投射測驗需要專業(yè)的解讀師介入并且分析，這是有難度的，因為不是所有的組織都會配備一名專業(yè)心理解讀師，來幫助他解讀測驗結(jié)果。
充分考慮工具的易用性，在北森的實踐中，為客戶采用的是動機網(wǎng)格的方式。它是投射測驗的變形，給出一張投射性的圖片，并且提供一些陳述和詞條讓受測者勾選（見圖3）。繼而通過標準的指示流程，就能很快地抓取到員工對于內(nèi)部驅(qū)力的一些看法。動機網(wǎng)格既比投射測驗簡單易用，又比傳統(tǒng)測量方式更加有效和精準。
三、動機診斷后應如何動作？
一般情況，針對員工動機診斷往往會有四類結(jié)果，即：高保健、低內(nèi)驅(qū)；高保健、高內(nèi)驅(qū)；低保健、高內(nèi)驅(qū)；低保健、低內(nèi)驅(qū)（此類型在企業(yè)中很少存在，因為每個人工作都有其目標）。這四類結(jié)果構(gòu)成四個動機類型區(qū)塊（見圖4）。上級需要根據(jù)員工所處的不同區(qū)塊進行不同的管理動作：
高保健、高內(nèi)驅(qū)：建議管理者與員工溝通過程中，強調(diào)在工作中不僅可以滿足員工聲望跟報酬等的動機需求，并且在員工的領(lǐng)導力、能力方面會得到更多的發(fā)展機會和發(fā)展平臺；
低保健、高內(nèi)驅(qū)：建議管理者要盡可能的安排與之高內(nèi)驅(qū)相匹配的工作與環(huán)境，不要抑制員工自我發(fā)展的需求；
高保健、低內(nèi)驅(qū)：這樣的情況要酌情處理，根據(jù)績效情況進行約談，喚醒員工自我實現(xiàn)的需求，讓其不要只關(guān)注外部刺激，把精力聚焦于工作本身。
四、溫馨提示：
很多時候，管理者在進行激勵工作中，往往是一種事后分享模式。比如，在工作結(jié)束后，管理者會表達出：“你很棒，你客戶滿意度很高了，你已經(jīng)拿到了更多業(yè)績了。”然而，事實上我們應該將這樣的激勵和保留動作前置，應該先去了解員工、團隊到底想要什么，應該怎么樣的有針對性地創(chuàng)造這樣的環(huán)境，提供怎樣的資源，幫助員工發(fā)揮自己的能力，讓員工對工作沒有后顧之憂，專注的為組織做出更多的績效，從而讓工作更有效率。