發(fā)布時間：2013-11-29 09:33:41
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從戰(zhàn)略層面分析研究薪酬激勵機(jī)制建設(shè)，要具備開闊的思維視野，善于從企業(yè)競爭優(yōu)勢目標(biāo)達(dá)成和整體高效運(yùn)行、優(yōu)質(zhì)管控這一高度來思考問題，這就需要進(jìn)行動態(tài)化全局性的關(guān)聯(lián)思考。從管理全面提升的高度對薪酬深層價值挖掘后發(fā)現(xiàn)：當(dāng)代薪酬管理理念已賦予了它應(yīng)該承擔(dān)公司能力建設(shè)助推器的職責(zé)；需要從薪酬體系設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢把握的高度作出有專業(yè)深度的解析。
個體行為的深層驅(qū)動力
探討薪酬激勵機(jī)制，需要從組織行為學(xué)的角度對員工行為及其動因做深度探究，這是由激勵的本質(zhì)特點(diǎn)決定的。在此借助一個管理分析模型——核心動力因素與員工期望滿意度關(guān)系模型，做一闡述（如圖1）。
1，全面薪酬體系。從圖1中可以看出，全面薪酬體系內(nèi)涵是一個延展性很強(qiáng)的框架體系，它包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分。內(nèi)在薪酬主要是指精神薪酬，是一種主體工作體驗(yàn)所獲得的深層心理滿足感，具體內(nèi)容包括成長發(fā)展機(jī)會、興趣愛好與工作的結(jié)合、決策參與的程度等。外在薪酬中既包括了直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)（貨幣性薪酬）和間接的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（福利性薪酬），又包含非經(jīng)濟(jì)性回報(bào)（工作成就體驗(yàn)和軟、硬性工作環(huán)境），是物質(zhì)薪酬和精神薪酬的統(tǒng)一體。全面薪酬體系深化了人們對薪酬內(nèi)涵的理解。
2，內(nèi)在動力和外在動力。內(nèi)外動力系統(tǒng)是打開有效激勵之門的金鑰匙。實(shí)踐證明，人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動：其一，本我動力：其二，超我動力。本我動力是指個體以“自我”為中心，為了滿足自我需要，維護(hù)自我利益并以此為行為取向所建立起來的動力系統(tǒng)；超我動力是建立在人格升華的基礎(chǔ)上，個體超越自我利益需要，其行為價值取向社會化的動力驅(qū)動系統(tǒng)。在這一價值觀念系統(tǒng)作用下，主體行為是以“社會”公共價值為標(biāo)準(zhǔn)，行為目的的指向是為實(shí)現(xiàn)社會價值、社會理想、滿足公共利益需要為出發(fā)和歸結(jié)點(diǎn)的。
本我動力與超我動力的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的行為主要動力體系。事實(shí)上，在人的精神世界中這兩大動力體系處于矛盾和糾結(jié)的狀態(tài)，二者在平衡過程中的傾斜性決定了人們的行為取向。當(dāng)本我動力戰(zhàn)勝超我動力時，具體表現(xiàn)以個人利益與目的達(dá)成為準(zhǔn)則：當(dāng)超我動力戰(zhàn)勝本我動力時，其行為表現(xiàn)以社會公眾利益和組織觀念為重。組織管理的本質(zhì)是要洞悉人性，以組織目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，并使這兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水準(zhǔn)上。
人類行為的本質(zhì)是受動機(jī)來支配，動機(jī)又是由需要引起的，行為又指向一定目標(biāo)。本我動力源于個體對自我需要滿足的期待，自我需要的滿足實(shí)現(xiàn)途徑有三條：其一，外在滿足。它主要通過外界人或力量的給予使個體獲得的回報(bào)與滿足，比如：升職，獲獎，加薪等。雖說個體優(yōu)異表現(xiàn)可以施與外部與影響，但外在力量具有更大的主動權(quán)。其二，內(nèi)在滿足。它是指不依靠外部力量，人們在工作過程體驗(yàn)和結(jié)果感受中所獲得的滿足感，它是一種高層次的精神享受和獨(dú)特的心理體驗(yàn)。最為典型的即為事業(yè)成功之后的成就體驗(yàn)，及由此構(gòu)成的重要的成就激勵。其三，成長機(jī)會。自我滿足還表現(xiàn)為當(dāng)我們從事一項(xiàng)自己非常喜歡的工作時，或者工作與自己職業(yè)生涯相符并對其實(shí)現(xiàn)有助益時，內(nèi)心深處也會有一種價值體驗(yàn)，其體驗(yàn)表現(xiàn)為：工作過程不再是一種負(fù)擔(dān)，而是一種獨(dú)特的生活體驗(yàn)和發(fā)展機(jī)會，是能使自己步入成功和理想境地的現(xiàn)實(shí)臺階。這是種機(jī)會期望，由此內(nèi)化為個人的機(jī)會激勵。通過對人的行為、動機(jī)、需要、滿足的深度分析和理解以及對動力內(nèi)容核心構(gòu)成要素的掌握，可以使大家在薪酬激勵機(jī)制建設(shè)過程考慮的更全面系統(tǒng)和更具人性的針對性，從而使薪酬體系設(shè)計(jì)充分的利用薪酬杠桿激發(fā)出員工的創(chuàng)造活力。
3，激勵力。組織中的內(nèi)在動力因素+外在動力因素=員工期望滿意度。員工期望滿意度是激勵力重要的構(gòu)成要素，但它不等于是激勵力。薪酬激勵機(jī)制建立，需要選取新的研究視角進(jìn)行分析。
職、能、績視角下的薪酬激勵機(jī)制
為什么說組織中的內(nèi)在動力因素與外在動力因素之和只是激勵力核心的構(gòu)成要素，不等于是激勵力呢？這里還是要借助一個分析模型——能力中樞機(jī)制性轉(zhuǎn)化模型，從職、能、績關(guān)系視角做一解析（如圖2）。
從圖2中，我們不難理解激勵力從組織的角度來分析，它不等于外在動力核心因素和內(nèi)在動力核心因素之和，它需要建立起一種以利益驅(qū)動和吸引為紐帶的企業(yè)與員工之間良性互動的利益驅(qū)動機(jī)制和動力環(huán)境，進(jìn)而構(gòu)筑起有完善的制度體系保障，形成充滿生命活力的具有戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的運(yùn)行機(jī)制，以滿足員工的深層需要。這種機(jī)制的建立，當(dāng)員工行為及其結(jié)果符合組織要求，利于組織目標(biāo)的達(dá)成時，即能在一定層面上滿足自己的需要：當(dāng)員工行為不符合要求，其自身的需要就不能得到組織的認(rèn)同，個人需要自然也不會被滿足。不僅如此，組織具有選擇性的外在激勵機(jī)制的建設(shè)，從深層影響力和開發(fā)力的角度講，組織能夠利用企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、深層文化等來對員工進(jìn)行思想的深度影響。在人的普遍人格要素中都具有潛在的超越一己私利的社會性群體文化基因。這種共性人格要素，可以通過組織使命、愿景與企業(yè)組織目標(biāo)這些精神紐帶有機(jī)的結(jié)合在起，進(jìn)而提煉出具有準(zhǔn)宗教特性的文化價值觀念，實(shí)現(xiàn)相互之間的觀念共鳴和彼此認(rèn)同，形成種有深度的文化激勵力。這種激勵力是以規(guī)范性的制度體系為保障條件的。
從員工個體的角度講，隨著管理對象綜合需求日益豐富化、差異化和內(nèi)在化，普遍性的激勵要素難以滿足多層次、個性化的需求，若想達(dá)到理想的實(shí)踐效果，具有共性規(guī)則意義上的內(nèi)在（薪酬）動力因素，還需進(jìn)一步深化為對個體需求動力類型化（測評）的科學(xué)劃分，在此基礎(chǔ)上落實(shí)到對員工需求體系的系統(tǒng)性認(rèn)知，進(jìn)而完成有針對性的需求內(nèi)容體系設(shè)計(jì)。
由強(qiáng)效能力向職位轉(zhuǎn)化，形成了職能融合，人崗匹配：由強(qiáng)效能力向績效轉(zhuǎn)化，形成了能效合一，企業(yè)與員工共贏的必然化。
“能力薪酬”實(shí)踐探索
1，“能力薪酬”的現(xiàn)狀
在道理層面，大家都認(rèn)同和理解能力價值的重要性，但在實(shí)際的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃及其體系設(shè)計(jì)中，薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容項(xiàng)，能力薪酬處境頗為尷尬。誠然，此種現(xiàn)狀與對“能力”內(nèi)涵的界定模糊，管理過程操作和設(shè)計(jì)很難量化有很大關(guān)系，但其根本原因還在于對專業(yè)管理認(rèn)識深度不夠有關(guān)。在實(shí)踐操作層面，薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成的兩大主項(xiàng)是：崗位（職務(wù)）工資，績效工資。以此為基礎(chǔ)大多數(shù)企（事）業(yè)單位也都有“準(zhǔn)能力”工資——員工的學(xué)歷，職稱，職業(yè)資格等級，以及有些單位內(nèi)部的職業(yè)技能等級，據(jù)此制定相應(yīng)的單位技能津貼、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上具備“能力薪酬”的特質(zhì)。
“賽馬不相馬”，“升職看能力”。從職位、能力、績效三者關(guān)系的角度來理解薪酬分配，這兩句話具有很強(qiáng)的提示性。不可否認(rèn)“能力薪酬”在崗位和績效方面都進(jìn)行了一定程度的分解，也就是說能力工資在崗位和績效中都是有所體現(xiàn)的。
這里需要重申的是：從戰(zhàn)略層面來思考，尊重知識，尊重人才，其核心要義是尊重能力。要認(rèn)識到“能力地位”是一個組織薪酬激勵機(jī)制建設(shè)的深層動力和活力之源。在具體的薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)立能力薪酬，尊重其獨(dú)特的地位和價值，以使其價值與地位具有匹配性，使能力薪酬在薪酬分配的操作層面上有實(shí)際的體現(xiàn)。
2，“能力索酬”的現(xiàn)實(shí)路徑
這里從理念設(shè)計(jì)和實(shí)踐操作策略框架層面上，稍做一展開說明：
（1）依據(jù)綜合能力分值（隱性能力和顯性能力）設(shè)立能力薪酬（如表1）。
具體操作措施：
a在薪酬內(nèi)容結(jié)構(gòu)中，設(shè)立能力工資大項(xiàng)，把能力要素和準(zhǔn)能力要素（學(xué)歷、職稱、技能、等級等）列為“能力工資”的子項(xiàng)；
b建立以具體崗位的核心能力要素構(gòu)成的崗位能力體系標(biāo)準(zhǔn)；
c依據(jù)崗位核心能力標(biāo)準(zhǔn)，利用先進(jìn)的測評工具和方法，基于職業(yè)要求對員工的隱性能力和顯性能力做專業(yè)化、系統(tǒng)化的評估，得出相應(yīng)的數(shù)據(jù)；
d制訂具體的能力工資的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
（2）組織中建立起隱性能力顯性化的現(xiàn)實(shí)管理通道。
具體操作措施：
a創(chuàng)建學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織，建立企業(yè)核心能力深度開發(fā)機(jī)制。學(xué)習(xí)、思考、創(chuàng)造成為企業(yè)能力建設(shè)的核心價值觀念；
b鼓勵專業(yè)技術(shù)人員多發(fā)表文章，多參加科技獎項(xiàng)評選，多參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)及進(jìn)修更高的學(xué)歷學(xué)位，薪酬激勵制度化，制定系統(tǒng)的薪酬獎勵量化標(biāo)準(zhǔn)；
c進(jìn)行能力轉(zhuǎn)化，定期評估形成企業(yè)管理的督促機(jī)制，強(qiáng)化導(dǎo)向力度；
（3）鼓勵綜合能力的升級化、實(shí)踐化，完成績效性轉(zhuǎn)化。
具體操作措施：
a樹立和強(qiáng)化組織的超越意識和創(chuàng)新意識，面對業(yè)界重大的疑難項(xiàng)目，勇于挑戰(zhàn)和攻堅(jiān)，在工作過程中體現(xiàn)素質(zhì)的提升和能力的精進(jìn)；
b組織倡導(dǎo)行而論道，增加員工實(shí)踐能力的考評分，通過薪酬給付方式，把能力考評（與績效促進(jìn)可融合部分）列為績效考評的組成部分，新的考評體系的內(nèi)容項(xiàng)，依據(jù)價值分值實(shí)行績效工資分級制；
c強(qiáng)化能力是績效達(dá)成的直接原因，績效是能力的必然結(jié)果的管理理念。引導(dǎo)員工不僥幸，拼實(shí)力，遵循市場法則，讓薪酬真正發(fā)揮人盡其才、才盡其用的杠桿作用。