發(fā)布時間：2013-07-29 08:59:25
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前幾天發(fā)表了一篇拙作——《淺談績效管理》，不曾想，引起了還算可以的反響。隨之而來的是廣泛的質疑，首先大家對我在文中所提到的績效管理的幾大任務，都表示贊同，但對于能否實現現這幾大任務則紛紛表示質疑。無論網友還是現實之中的朋友，都提到單純的憑借人力資源部如何實現有效的績效管理？績效指標如何制定？以及如何保證績效數據的真實性？
這第一個疑問是誰也解決不了的問題，因為績效管理本身就不單純是人力資源部門的職責，而應該是從老總到基層主管等各級直線主管的職責；第二個問題是純粹技術上的問題，如果你不知道如何制定績效指標，直接找一個做得比較成熟的組織復制一下就行了。第三個問題才是真正應該關心的問題，因為由于人的貪欲和懶惰以及中國人特別看重的人情等各方面的因素，往往使得組織所收集到的績效數據缺乏真實性。這也驗證了張居正的那句話——“天下事，不難于立法，而難于法之必行”。
為什么真實的績效數據如此難收集呢？首先這個工作是人對人的工作，即考核者，對被考核者的工作。而，人都有貪欲都有惰性，中國人還附加的特別看重人情。
人的惰性使得被考核者會有得過且過的心態(tài)，為了節(jié)省體力腦力寧可糊弄考核者也不遠付出更多努力做好工作；而考核者則會懶得去深究被考核者的工作，懶得將被考核者的工作表現一五一十的真實詳細的反映在數據上。
貪欲會使得被考核者想法設法的抬高自己的成果，即使是虛報。而考核者則礙于人情面子，在不損害自己利益的情況下會睜一只眼閉一只眼。
而，作為高高在上的領導，如果考核者被考核者串通好的話，是很容易被蒙騙的。所以，這種情況下，領導除非深入基層，否則根本無能為力。而，作為領導，一般情況下不止一個基層需要深入。領導如果都要深入了解后才能對這種情況進行懲戒，一是領導的工作量太大。而且，領導深入基層了，總不可能只管這一件事，圍繞績效數據收集的其他工作如果也存在類似情況要不要管呢？當然要管了！那圍繞圍繞績效數據收集工作的工作呢？……這樣一來，可能會讓領導事必躬親。領導事必躬親可不是什么好情況，首先大事兒小事兒都要管，在一個人能力有限，知識有限，精力有限的情況下，會造成大事兒小事兒都管不好的結果的；再一個，領導雖然是領導，但是在一切具體事務的處理能力上未必就比這件事務的負責人能力強，讓一個在某方面能力差的人去處理某方面的事務，結果會好嗎？
所以，依賴領導的績效數據收集工作，不是好的績效數據收集工作。那靠什么呢？我認為還是得靠人的貪欲、惰性和愛面子。
前兩天一同學和我一起討論她們單位的績效數據收集工作時，我猛然有了下面的想法（也許能在一定程度上保證績效數據的真實性）：
首先，做好分權。
比如，給每一個工作設一個專門的跟蹤檢查的人員（可以一個檢查員同時監(jiān)督檢查幾份工作），不讓直線領導一個人完全掌控指揮權和考核權（直線領導當然有考核權，但是不能完全霸占考核權）。從某種意義上講，管理首先就是要做好分工，對于權力的管理也是一樣，就是做好分權。做事情的，管事情的，監(jiān)督檢查的，落實獎罰的一定要由不同的人來。這樣在一定程度上可以保證權力行使的有效性和管理工作的真實性。現代國家體制中的權力分立制度就取得了很好的效果，不像古代中國，歷朝都反腐，結果越反越腐……而現代政體的一個防止腐敗發(fā)生的重要措施就是對政府強有力的監(jiān)督檢查。
我們可以這樣來，這個監(jiān)督檢查人員一定是相對于基層單位是獨立的，不能干預生產也不受基層主管的領導。同時，對檢查人員也進行考核，但是他的指標設置要與被檢查者的績效指標相互矛盾。以，質量合格率為例，檢查人員所檢查出的不合格產品越多，則其評分越高；而生產人員生產的產品不合格率越低，則其評分越高。最后，檢查單上要同時有檢查人員和生產人員的簽字確認方能生效，并且不能有涂改。這樣，為了得到較高的評分，檢查人員和生產人員就產生了矛盾，他們所都能接受的一個結果肯定是如實反映事實的檢查登記單。這樣，貪欲的作用下，檢查人員會努力查找不合格的產品；而生產人員則會努力完善產品品質。
其次，充分發(fā)掘數據的價值。
以來料檢驗單為例。來料檢驗單的主要作用是將來料通過檢驗分為合格與不合格兩類。一般情況下，質檢員檢驗完，填好來料檢驗單，根據質檢單分好類后。來料檢驗單也就被放到一邊了。但如果，我們將所有的來料檢驗單進行綜合、統(tǒng)計，很輕易的就可以將采購原料的合格率統(tǒng)計出來，也就可以將采購員的這個考核指標的數據真實的反映出來。
再有一個，可以讓工作人員做好工作記錄（可以是每個班組出一個人負責此項工作），每天的工作時間內這個班組都做了哪些工作？做了多少？遇到了什么情況？出現了什么問題？如何解決的……到了月終或者年終發(fā)獎金的時候，就可以通過工作記錄表來發(fā)掘有價值的數據�？梢越y(tǒng)計出每個班組的生產量、發(fā)生事故的概率、解決問題的能力等信息。然后根據組織目標，進行分類別分程度的進行獎勵。 再次，做好上下工序之間的制約。
舉個例子，我們可以首先把每種生產材料作為跟蹤目標，跟蹤它在它所涉及到的生產環(huán)節(jié)的數據，然后把在整個生產過程中所體現出來的數據整理成數據流，如果正推倒推數據流都是順暢的，則證明每個環(huán)節(jié)上的數據都是真實的。反之，則有環(huán)節(jié)存在弄虛作假的情況。
以加工業(yè)為例：進了多少噸的原材料？經過第一關的檢查有多少噸是可用的？然后推算出它本應生產出多少初級產品？實際生產出了多少初級產品？第二關檢查后多少初級產品是合格的？合格的初級產品又應該生產出多少二級產品？實績生產出了多少二級產品？……一直跟蹤到成品。如果這些數據正推，倒推都是成立的，則證明數據流有效。如果要作假，需要所有環(huán)節(jié)的合作，造價成本高昂，可能性會大大降低。
我還有一個設想就是通過外圍數據來確認核心數據。就是通過一些表面上看來與績效指標不相干的數據來推測績效數據。類似于黑箱實驗——向一個黑箱里輸入一些特定材料，然后觀察從黑箱中產出一些什么材料，進而分析出黑箱中到底是什么。但是具體怎么辦，沒考慮好，萬分希望各位朋友能給劉某一些點撥，劉某在此拜謝大家了。