績效管理中的平衡和博弈
發(fā)布時間：2013-04-09 10:41:00
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提及績效管理，很多人認(rèn)為就是打績效分?jǐn)?shù)、發(fā)績效獎金、評優(yōu)秀員工等。其實(shí)遠(yuǎn)不止這樣簡單。如果企業(yè)利潤比作是一個大面包，而績效管理的目的則是要把這個面包做大，利用績效考核和應(yīng)用這把刀在企業(yè)和員工之間進(jìn)行切分，面包做多大，如何切，都關(guān)系到員工的利益。
績效目標(biāo)規(guī)劃: 面包要做多大?
在設(shè)置下年度績效目標(biāo)的時候，有些企業(yè)的老總會根據(jù)上一年的情況，按照自己想法直接攤派績效目標(biāo)下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導(dǎo)致很多中層被動接受目標(biāo)。在中層有可能質(zhì)疑目標(biāo)的前提下，他們在執(zhí)行力上也許就大打折扣，導(dǎo)致很多中層找諸多借口，為自己未達(dá)成績效目標(biāo)而開脫，而老總又考慮到關(guān)鍵人員的穩(wěn)定問題，不得已在績效評價時降低標(biāo)準(zhǔn)或是人為控制分?jǐn)?shù)，來平衡內(nèi)部關(guān)系，這樣就造成了大多數(shù)人認(rèn)為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實(shí)施埋下了文化隱患。
當(dāng)然，有些領(lǐng)導(dǎo)者充分尊重中層管理者的意見與建議，在制定年度績效目標(biāo)時，首先讓他們提出自己部門的目標(biāo)然后整合為公司的年度績效目標(biāo)，這樣一來，有可能在整合的過程中，沒有統(tǒng)一分析與規(guī)劃而造成各部門間未形成合力，那么實(shí)施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切割企業(yè)與員工的利益面包時，又會出現(xiàn)新的難題。
那么如何設(shè)置年度績效目標(biāo)及構(gòu)建績效管理體系呢？我們可以從大面包這個角度出發(fā)：
1、考慮老總想要這個面包有多大，也就是老總心目中的年度績效目標(biāo)是怎么樣的，營收如何，成本達(dá)成如何，客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何等等。
2、勾勒出了面包的雛形之后，人力資源部與財務(wù)部就要收集及分析信息，來綜合判定老總的想法是否具有可行性，難度如何等。
3、把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標(biāo)的態(tài)度及想法，并提出人力資源部與財務(wù)部綜合意見報告給老總，去美化這個面包，比如加加奶油，加點(diǎn)餡料，總之同時要滿足老總與中層管理干部的口味。
4、基于老總與中層對于面包大小、口味、形狀等等的認(rèn)同之上，接下來就是我們?nèi)肆Y源部如何設(shè)計績效這把刀以及如何切面包的問題。
5、回歸到刀與切法的問題上，老總想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著切？還是豎著切。也許老總也不知道要怎樣的刀，怎么切。那么作為人力資源部應(yīng)該把各種方案都考慮進(jìn)去，并做好預(yù)估分析，告訴老總各種方 案的優(yōu)缺點(diǎn)，然后提出自己的想法，由老總?cè)ザ▕Z。
6、當(dāng)然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數(shù)人的意見融入的這把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是畫面包，把這個面包畫出來，讓老總與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標(biāo)責(zé)任書；當(dāng)然更進(jìn)一步的話可以把這個刀也制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認(rèn)可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等等。
在績效目標(biāo)的設(shè)置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業(yè)與員工的平衡與博弈。老總提出年度績效目標(biāo)與分派指標(biāo)是對企業(yè)負(fù)責(zé)，對股東的利益負(fù)責(zé)，當(dāng)然歸根到底也是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。中層管理干部提出質(zhì)疑與看法，對于績效目標(biāo)討價還價，是對部門負(fù)責(zé)，當(dāng)然也是對自己的利益負(fù)責(zé)，歸根到底也是為企業(yè)員工負(fù)責(zé)。
只要他們的有相同的目的，就有溝通的基礎(chǔ)，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構(gòu)建一個良性的人力資源互動平臺。
績效過程：當(dāng)面包發(fā)生變化
當(dāng)然在建立績效管理體系之后，不是一勞永逸的，還要隨著時間、環(huán)境等因素的變化去做調(diào)整，這就相當(dāng)于在烹制面包的過程中，出現(xiàn)機(jī)器斷電、原料有問題，刀生銹了等異常。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業(yè)與員工的平衡與博弈。通常出現(xiàn)以下幾種情況，績效管理體系需要完善或改進(jìn)：
1、成立績效管委會避免切錯面包�？冃Ч芾碓趫�(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內(nèi)大幅度上升。這好比你在勾勒出面包的雛形，并確定各種情況下刀的形狀與切法，在切割過程中出現(xiàn)了意料之外的情況，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人的不滿，那么這個時候就必須要及時調(diào)整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時調(diào)整都要依據(jù)充分并獲得大多數(shù)人的支持。這就要求有一個專門機(jī)構(gòu)（通常稱為績效管理執(zhí)行委員會）來監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或是績效管理體系實(shí)施的有效性。
2、當(dāng)面包大小未如能所愿。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致原來設(shè)定的目標(biāo)過高或過低，哪些需要提高標(biāo)準(zhǔn)，哪些指標(biāo)已經(jīng)沒有考核的必要。當(dāng)制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來的指標(biāo)去衡量的話，顯然會出現(xiàn)偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標(biāo)準(zhǔn)和切割方法。
3、績效管理隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。績效管理體系必然是與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的，在年初企業(yè)要求做一個長方型的面包，如果在這一年中出現(xiàn)了業(yè)務(wù)的調(diào)整，人員、技術(shù)或市場等方面的變化，就要重新調(diào)整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。
以上三種情況無論做任何調(diào)整都涉及到企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，完善或改進(jìn)績效管理體系的過程實(shí)際上就是一種不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工的平衡與博弈。
因此，HR在實(shí)施績效管理的過程中，要充分理解戰(zhàn)略并尊重人性，客觀看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專業(yè)性，以及溝通協(xié)調(diào)能力，在企業(yè)與員工之間建立良性互動的橋梁，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。
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