發(fā)布時間：2013-01-07 11:21:22
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在人力資管理的實踐中，最為我們津津樂道的就是績效管理，企業(yè)無論大小、無論新設還是風雨的企業(yè)，都在不遺余力的構建績效管理體系，無不寄希望于績效管理能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問題，另一方面在學術上績效管理書籍成千上萬，涵蓋著形形色色管理工具、堆砌著無數(shù)績效管理理論，諸多企業(yè)實踐的結果卻成了竹籃打水一場空，要么飄渺不定無法落地，要么成為政治斗爭的工具……
誤區(qū)1：績效計劃的制定“憑感覺”
又到年底，隨之2013年的目標也在緊張的制定之中，人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個黑夜，HR經理頭上本來少的可憐的頭發(fā)變的更加稀松了。HR經理繞著頭在思考如何將服務部門的指標制定的可量化、生產部門的目標定的合情合理…。這時張經理氣沖沖來到人力資源部，把《2013年目標責任書》狠狠的甩在人力資源部經理的辦公桌上，“你們不想我干就直接說，不要搞這種小動作，去年目標產值才3000萬，今年你要我做5000萬，你以為是過家家啊”，最后在公司領導一起溝通下目標改成了4000萬， 完事后領導對人力資源部的經理說“你不要往心里去，如果當初我們就定40000萬，他肯定折騰到3500萬……”.話還沒有說完，王經理也帶著苦瓜臉過來了，說“領導啊，我們行政部就是做做服務工作，你看我們“員工流失率”的權重占了30%，人走不走跟我們有什么關系”,在旁邊研發(fā)主任也說話了，“經理啊，我們研發(fā)中心一月都可能在一個點上研發(fā)，你卻搞什么時效管理，還按什么六要素寫，否則每次扣一分，那我們每天只有盯著時間搞你的績效，不搞研發(fā)，不過這樣也挺好，這樣我們的績效成績保證達標”，這樣就使目標的設定成了管理者之間的博弈，行政服務部門成了績效管理的殉葬品，將研發(fā)部門從狼逼成了羊。
那么，公司該如何制定生產部門的績效計劃才更為科學呢？
就生產目標而言我們需要思考的是去年3000萬的產值是如何完成的，比如我們去年是三個生產廠（硬件設施相同）完成3000萬。A廠完成1300萬，B廠完成900萬，C廠完成800萬，當今年的目標設定在4000萬的時，經理的通常做法就是給A廠1800萬、B廠1200萬、C廠1000萬的目標，這種機械的分割法想著不合理做著卻順理。
當沒理解模仿性工作與創(chuàng)新性工作的區(qū)別時，結果就是到年底大家都沒有完成任務。如何設定科學而合理的目標，我們這樣來分析，首先假定大家按照企業(yè)通常的操作流程進行（模仿性工作）就能完成1000萬，那么A廠超額300萬相對整個生產來就是創(chuàng)新性的工作(加入自己的自選動作)，于是我們將A廠的各個生產流程、標準、操作手冊都通過文字或其它方式沉淀下來，讓B廠、C廠按照A廠的流程、標準、操作手冊操作，在考核上B廠、C廠的考核標準重要的就不在是如何完成產值，而是是否按照標準執(zhí)行到位，對于A廠則是將1400萬產值作為他們的目標，其中達成1300萬即績效可得滿分，如果超出1300萬（須進行創(chuàng)新性工作）則額外增加獎勵。
依次類推，對于研發(fā)部門我們只需要給予一定的保障工資，期許更大一部分的績效工資，一但研發(fā)部門達成就毫不吝嗇的給他們，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內心的欲望從而達成目標，同理對行政部門即可采用B廠、C廠的考核方式進行考核。
誤區(qū)2：績效管理過程重于結果？
對于績效管理實施中：監(jiān)督其過程還是控制結果？很多企業(yè)對此有不同的回答，有的說沒有過程管理，就不可能有結果的實現(xiàn)，有的則說只要結果導向，過程如何并不重要。下面我們看看一個過程管控嚴格，績效結果卻不如意的案例。
E公司屬于勞動密集型性紡織行業(yè)，而紡織產品在本地區(qū)的飽和及低附加值產品成了企業(yè)的雞肋，人力資源部遭受著內外的壓力，人事經理也在走馬燈似的頻頻更換，新一任在績效方面頗有建樹的人事經理即將上任，集團公司對此給予了很大的希望，希望能通過績效管理來提升研發(fā)水平，經過一個月的溝通適應與磨合，一套嚴謹、規(guī)范的績效管理辦法出臺了，對研發(fā)A部和B部的考核進行了全面的細化及可量化�？冃мk法實施幾個月后，結果卻事與愿違，結果是研發(fā)A部取得較大突破，績效成績反而排在后面，研發(fā)B部績效為優(yōu)卻毫無建樹，為何看似完美的績效管理辦法在實踐中卻起著相反的作用。
后來經過人力資源部經理的了解，才知道A部的主要是從外企過來的而B部的主任是從國企挖過來的，A部在管理上從不對員工進行時效管理、沒有嚴格的作息時間，并且還同意員工在家上班，對員工的結果加以期許，而B部的主任則不一樣，按照自己在國企的經驗，為研發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都制定相應的操作手冊和標準流程，一但員工未按照操作手冊和流程進行研發(fā)，主任則會通過績效進行考核，久而久之B部的研發(fā)員工都可以規(guī)范的按照流程、操作手冊進行，輕易的達成績效目標，但在研發(fā)成果毫無起色。
這里涉及到兩個問題，一是領導者承繼的是模仿性思維還是創(chuàng)新性思維；二是績效管理的過程中如何分析是結果控制還是對過程控制。面對這個案例企業(yè)通常的做法就是砍掉B研發(fā)部，大力的支持A研發(fā)部，因為B研發(fā)部領導承繼著模仿性思路、僅僅關注流程無法進行創(chuàng)新，也就很難為公司研發(fā)出高附加值的新品種�？墒侨绱艘詠硌邪l(fā)的任務就僅僅寄托在A研發(fā)部的人員身上，一旦人員流失所造成的損失將不可估量。
那如何保證研發(fā)能力轉成為企業(yè)的能力？
于是我們調整結構，將A、B兩個研發(fā)部進行合并，重新進行責任分工，由B研發(fā)部協(xié)助A研發(fā)部研發(fā)。在績效管理層面細分出兩套不同的考核方式，對A研發(fā)部人員考核關注于結果，而對B研發(fā)部人員則關注于過程。通過A研發(fā)部研發(fā)新的品種，而B研發(fā)部則不斷的沉淀A研發(fā)創(chuàng)新性的工作，形成流程或是標準，并將其轉化成生產力，如此不斷的循環(huán)即可將人的能力轉化成企業(yè)的能力。
誤區(qū)3：績效目標分解了，績效責任也下放？
在績效目標達成過程中，部門內部的管理分工和績效評價方式也是非常重要的一環(huán)。比如某集團公司因不斷擴充，招聘專員的壓力越來越大，但5名優(yōu)秀的招聘專員今年均超額的完成公司年初預定的目標2500人，同時2013年的目標也確定下來了，集團公司計劃招聘3000人，此時的招聘總監(jiān)如何分解目標，讓年度目標得以實現(xiàn)？或許極為常規(guī)的做法就是每個招聘專員的目標比2012年增加20%亦或是25%，這樣更為確保目標的實現(xiàn)。從表面看領導分配的年度目標似乎沒有問題，但是細細想來，招聘總監(jiān)只是機械的分割了目標，將責任轉嫁到招聘專員身上，年底是否真的完成目標責任已不再總監(jiān)身上，如果大家都順利完成了指標，功勞在總監(jiān)，如未完成則屬于招聘專員執(zhí)行力不夠。在實際操作中這種“傳遞棒”在時時發(fā)生，于是在下一年的年度會議上，會議的主題成了如何提高員工的執(zhí)行力。
如果我們招聘的目標僅僅停留在完成當前的任務指標上，那么招聘工作將很難有質的提升和創(chuàng)新。如何在保障達成績效指標的同時，對部門的工作進行優(yōu)化和改進呢？
下面對招聘工作進行模仿性和創(chuàng)新性分類，首先對2012年的招聘工作進行總結分析，將所有招聘渠道、招聘流程進行梳理，把效果好的渠道和招聘流程沉淀下來。假設今年在本地區(qū)的獲得較好的招聘效果，是因為通過分發(fā)廣告、電視媒介等宣傳等手段而取得的績效，那就可以將這一渠道流程化并沉淀下來，安排一名招聘專員專門負責策劃宣傳的形式及材料的準備，以材料準備的完備性及宣傳材料的質量作為其考核指標（按公司相關的要求執(zhí)行，為模仿性工作），另一名招聘專員加大在本地區(qū)的宣傳力度，同時輻射周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)（按去年的做法執(zhí)行，為模仿性工作），同樣這名招聘專員的年度目標不再是招聘達成率，而是宣傳的覆蓋面及宣傳效果；另外三名招聘專員就重點投入應用網絡招聘、QQ群招聘、微博招聘等渠道進行招聘，因此之前未進行過此類的渠道，可稱為創(chuàng)新性工作，所以他們的考核可以使用招聘達成率，但得分的上限不予限制，允許他們超過100分。如果明年的網絡招聘能夠產生良好的績效，即再次將其沉淀下來，不斷的推進招聘工作的優(yōu)化和進化。
如招聘專員嚴格的按照此種流程執(zhí)行，招聘專員仍未達成目標，那么責任就不在招聘專員，而在招聘總監(jiān)，屬于決策責任的不到位而承擔決策責任，讓管理層有做對的事情到把事情做對，從而將績效目標的設定變得更為合理，也讓招聘專員承擔執(zhí)行責任，上下責任明確，各自按照各自的目標前行從而推動組織的良性發(fā)展。
誤區(qū)4：績效結果運用，改進績效而不是獎罰
將結果拿來獎勵或是處罰的運用不是本文的重點，重點在關于績效管理的核心功能，就是不斷推進組織的進化，前面我們講到A生產廠員工只要超過1300萬的產值，對超過部分給他們獎勵或是更高的績效得分，讓他們各自運用自己的套路方式，創(chuàng)新出更有效率的生產方式，如果我們管理者還在當一個機械分割者，好的車間與差的車間之間的“貧富差距”逐步拉大，會導致?lián)嗡滥懘蟮模I死膽小的一種自掘墳墓的情況出現(xiàn)，對企業(yè)進化百害而無一利，于是我們需要運用靠考核的結果，沉淀優(yōu)秀的流程、標準等等，讓它的沉淀成為企業(yè)的內在能力，成為后來者可以學習的智慧，于是后來者站在前人的肩膀上前行，同時形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來，如同輪子一樣不斷前行。
績效管理的終極目的，不是單純的促使各部門完成績效指標，而是在每一個達成績效目標的過程中還能有更多的收獲與創(chuàng)新。讓模仿性的工作流程越來越優(yōu)化、工作方法更嫻熟，給予創(chuàng)新性工作更多的施展空間。而現(xiàn)實中我們對創(chuàng)新性工作設置了太多的條條框框和嚴格的過程控制，而對模仿性的工作卻設置了過多的期望，導致了績效管理的錯位。
如何在推行績效管理之時能區(qū)分開創(chuàng)新性目標和模仿性目標并將其運用，關系著整個績效管理成功與否。厘清了這兩個概念，在績效管理中很多問題就可以迎刃而解，這兩個概念被企業(yè)所吸收并不斷快速的循環(huán)，讓組織的績效管理在模仿中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷模仿，讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的內在動力。