發(fā)布時(shí)間：2012-11-26 11:24:10
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在高度互聯(lián)的C時(shí)代（the Connected Era）進(jìn)入職場(chǎng)的員工，給管理者帶來(lái)了新的困擾。
自從這一批員工（基本是上世紀(jì)80年代至90年代出生的人）幾年前開始不斷涌入辦公室以來(lái)，那些上世紀(jì)60年代出生的經(jīng)理們對(duì)這個(gè)問(wèn)題就一直心存困惑。
當(dāng)然，這些年輕員工挺自信；有些人工作起來(lái)甚至很賣命。但是咱們還是面對(duì)現(xiàn)實(shí)吧，他們實(shí)在煩人。
40來(lái)歲的杰克可能向50來(lái)歲的吉爾訴苦：“這些員工快把我逼瘋了。每當(dāng)完成哪怕芝麻丁點(diǎn)大的任務(wù)，他們都會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，問(wèn)我‘這做得怎樣？’、‘我干得如何？’或者是‘你覺(jué)得怎樣？’我真受不了了！”
吉爾可能會(huì)點(diǎn)點(diǎn)頭，深表同情。要是你跟我一樣也是40出頭，可能也會(huì)有一樣的感受。
我們當(dāng)中許多人覺(jué)得，年輕同事們的這種糾纏出于某種根深蒂固的情感訴求——可能是安逸的童年時(shí)代留下來(lái)的：他們小時(shí)候每天吃早餐時(shí)，需要得到父母的大加贊揚(yáng)，才肯乖乖吃飯。
只不過(guò)，我覺(jué)得是我們搞錯(cuò)了，盡管承認(rèn)這一點(diǎn)心里老大不情愿。我們要問(wèn)的問(wèn)題不是“‘新千年一代’員工到底怎么啦？”，而是要問(wèn)“工作場(chǎng)所到底怎么啦？”
以一名典型的28歲員工為例。自出生那一刻起，他的世界就不乏大量的反饋。摁下按鈕，會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的操作。玩視頻游戲，會(huì)得到分?jǐn)?shù)。發(fā)送短信，會(huì)聽(tīng)到證實(shí)短信發(fā)出去的聲音。他的一生都生活在充斥著反饋的環(huán)境下。不過(guò)一旦他步入辦公室，就發(fā)現(xiàn)自己簡(jiǎn)直來(lái)到了極度缺少反饋的沙漠地帶。
他了解自己的工作表現(xiàn)如何的主要（常常也是唯一）的機(jī)制就是年度績(jī)效考評(píng)。組織生活的這個(gè)痼疾起碼從兩個(gè)方面來(lái)看大有問(wèn)題。
首先，這種考評(píng)每年只有一次。要是你每年只有一次才能獲得自身表現(xiàn)方面的反饋，那就很難有所進(jìn)步和提高。不妨想一想網(wǎng)球明星拉斐爾·納達(dá)爾（Rafael Nadal）。他的職業(yè)恰好是在球場(chǎng)上來(lái)回打網(wǎng)球�，F(xiàn)在設(shè)想一下：要是納達(dá)爾打整整一個(gè)賽季的網(wǎng)球，只有通過(guò)與經(jīng)紀(jì)人短短45分鐘的會(huì)議（每年只開一次會(huì)）才能得到自身表現(xiàn)方面的反饋，那會(huì)怎樣？是不是覺(jué)得很可笑？
其次，績(jī)效考評(píng)很少是雙方之間真正的交流。更多的時(shí)候只是西方形式的歌舞伎劇院——高度程式化的一套做法，負(fù)責(zé)考評(píng)的一方以程式化的方式背誦猜也猜得到的臺(tái)詞，希望整個(gè)過(guò)程很快就了結(jié)。
所以，問(wèn)題并不在于新千年一代是錯(cuò)誤的；問(wèn)題是他們是對(duì)的。工作場(chǎng)所是現(xiàn)代生活中最缺少反饋的地方之一。
幸好，沒(méi)必要是這樣子。本文提議三個(gè)切實(shí)可行的策略，就可以讓辦公室沙漠不再荒蕪，讓工作場(chǎng)所有更多一點(diǎn)的反饋。
自己動(dòng)手
正式的績(jī)效考評(píng)自然有其一席之地。但是除此之外，我們還應(yīng)該結(jié)合一下自己對(duì)自己做的考評(píng)。下面介紹自己動(dòng)手的績(jī)效考評(píng)如何實(shí)際操作：在每個(gè)月初，為自己設(shè)立目標(biāo)：你的績(jī)效目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。然后到了月底，把自己叫到辦公室。想一想：自己在哪些方面取得了進(jìn)展？在哪些方面落在別人后頭？需要什么樣的工具或信息把工作做得更好？
如果與自己進(jìn)行交流似乎覺(jué)得怪怪的，也可以叫上幾個(gè)同事一起來(lái)做。的確，許多表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在這么做，覺(jué)得這是理所當(dāng)然應(yīng)該做的事——常常是沒(méi)有征得上司的許可，有時(shí)上司甚至毫不知情。這種自我考評(píng)的做法也是體育明星和偉大音樂(lè)家的一個(gè)特點(diǎn)。他們?yōu)樽约涸O(shè)立了高標(biāo)準(zhǔn)，然后非常認(rèn)真地密切關(guān)注自己取得的進(jìn)步。
借助同事
Kimley-Horn是美國(guó)一家大型工程設(shè)計(jì)公司，它采用了同事互相獎(jiǎng)勵(lì)的做法。在這家共有60個(gè)辦公室的大公司，任何一個(gè)員工隨時(shí)可以向同事頒發(fā)50美元的獎(jiǎng)金。
這些數(shù)額不大的獎(jiǎng)金讓員工可以立即對(duì)干得漂亮的工作予以獎(jiǎng)勵(lì)，而如果像通常那樣上司每年來(lái)一次表彰，他到時(shí)可能不記得你的出色業(yè)績(jī)了。同時(shí)，更頻繁的業(yè)績(jī)反饋也有助于打破枯燥乏味的辦公室生活。Kimley-Horn公司的員工彼此之間每年頒發(fā)近2000筆這種當(dāng)場(chǎng)發(fā)放的獎(jiǎng)金。
員工每一次頒發(fā)獎(jiǎng)金，必須征得其主管的同意。不過(guò)最終決定權(quán)還是在于同事，而不是在于上司——這讓反饋和獎(jiǎng)勵(lì)顯得更有意義。正如Kimley-Horn的朱莉。博韋（Julie Beauvais）所說(shuō)，讓員工有辦法來(lái)對(duì)同事做出的成績(jī)加以認(rèn)可，這樣就“把反饋控制權(quán)交到了最接近一線工作的人員手里。”
借助軟件
與此同時(shí)，如今出現(xiàn)了幾家創(chuàng)業(yè)公司，它們通過(guò)技術(shù)來(lái)解決缺乏反饋的問(wèn)題。Rypple是加拿大多倫多的一家創(chuàng)業(yè)公司，它開發(fā)了一套社交軟件工具，讓公司的經(jīng)理和同事可以提供豐富、迅即的反饋。比如說(shuō)，假設(shè)你與15個(gè)人一起開展某個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，你可以使用Rypple軟件，請(qǐng)同事們提議你在哪些方面可以改進(jìn)工作。你的14個(gè)同事可以使用該軟件匿名回復(fù)，并且給予實(shí)時(shí)忠告和指導(dǎo)。
Rypple的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（Daniel Debow）表示，他在親手創(chuàng)辦的前一家公司提出了這個(gè)想法。他和合伙人創(chuàng)辦了一家有600多人的軟件公司，“公司不乏才華橫溢的C一代員工。我們?cè)贫艘惶讉鹘y(tǒng)的績(jī)效考評(píng)流程，但是大家很討厭，我們自己也很討厭�！彼膯T工們覺(jué)得每年一次的考評(píng)與他們的工作生活格格不入�！皢T工不斷涌入我們的辦公室，尋求輔導(dǎo)、指導(dǎo)和反饋，以便改進(jìn)工作。”
于是，德鮑認(rèn)為他的下一家公司要“打造C一代員工需要的‘反饋文化’�！彼哪繕�(biāo)就是搞定工作場(chǎng)所，而不是員工——更廣泛地說(shuō)，這也應(yīng)該是我們大家的目標(biāo)。