發(fā)布時(shí)間：2012-10-15 10:12:27
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9月份 Moira教授的一堂課讓我受益匪淺，教授開頭就讓我們討論如何做好企業(yè)管理。做好企業(yè)管理有很多方面的因素，但是其中科學(xué)管理很重要。說到科學(xué)管理，就 不得不提企業(yè)績效測評(píng)體系，現(xiàn)在的企業(yè)績效測評(píng)跟我印象里的績效測評(píng)完全不一樣，課上大家討論的非常激烈，讓我們所有同學(xué)都印象深刻。我覺得中國很多企業(yè) 非常需要深刻理解什么是科學(xué)的管理，以及如何做到科學(xué)管理。我結(jié)合課堂筆記，并參考了John Hailey和Mia Sorgenfrei 的文章《MEASURING SUCCESS Issues in Performance Measurement 》，整理了以下內(nèi)容，跟網(wǎng)友共享，希望能對部分朋友有所幫助。
企業(yè)績效測評(píng)體系，是二十世紀(jì)企業(yè)運(yùn)營管理中最 重要的創(chuàng)新和改革。從二十世紀(jì)初泰勒提出的“科學(xué)管理”到至今發(fā)展出的上百種績效測評(píng)應(yīng)用工具，企業(yè)績效測評(píng)體系已經(jīng)深深植入到企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中，并且為 企業(yè)的戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)分析、企業(yè)運(yùn)營、客戶服務(wù)、品牌管理等等提供了精準(zhǔn)的測評(píng)和改進(jìn)方案�？梢哉f，企業(yè)績效測評(píng)體系已經(jīng)成為企業(yè)不可缺少的重要發(fā)展工 具。企業(yè)績效測評(píng)體系博大精深，很不容易用一篇文章介紹清楚，而且眾多專屬名詞很難吸引讀者，所以本文獨(dú)辟蹊徑，采用另一種思路來解析。本文共分兩個(gè)部 分，在第一部分，通過企業(yè)績效測評(píng)體系的發(fā)展歷史來了解其三個(gè)方面，分別為內(nèi)容的擴(kuò)展變化、發(fā)揮的作用以及側(cè)重點(diǎn)的變遷。在第二部分，我們將簡單剖析各類 績效測評(píng)體系的優(yōu)劣，客觀地看待績效測評(píng)體系在企業(yè)應(yīng)用中的作用，也為企業(yè)制定更符合自身的績效測評(píng)體系提供一些參考意見。
上篇：企業(yè)績效測評(píng)體系發(fā)展歷程
企業(yè)績效測評(píng)體系，跟企業(yè)的運(yùn)營管理是密不可分的，而關(guān)于企業(yè)運(yùn)營管理理論的系統(tǒng)探討，最早出現(xiàn)在二十世紀(jì)初，代表人物就是大名鼎鼎的費(fèi)雷德里克·泰勒，現(xiàn)代科學(xué)管理之父。他通過嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)地分析企業(yè)組織管理的原理，來改進(jìn)企業(yè)的工作效率，其縝密的管理思想至今仍被眾多企業(yè)頂禮膜拜。泰勒1911年出版的劃時(shí)代書籍《科學(xué)管理原理》，標(biāo)志著西方企業(yè)的管理開始走向科學(xué)化。書中重點(diǎn)討論了作業(yè)管理、組織 管理和管理哲學(xué)，而其中開創(chuàng)性的作業(yè)管理更是大大提高了制造業(yè)的管理水平和工作效率，作業(yè)管理也成為績效測評(píng)體系的雛形。泰勒的管理思想，為企業(yè)和管理者打開了思維的天窗，人們開始審視科學(xué)管理在企業(yè)組織中的重要作用，也開始研究更加適合自身企業(yè)、更加高效的管理方法，由此，在泰勒之后，涌現(xiàn)出了一批大師和著名企業(yè)。
亨利·福特，福特汽車的創(chuàng)始人。在泰勒的影響下，福特領(lǐng)導(dǎo)并開發(fā)了早期的規(guī)模化量產(chǎn)系統(tǒng)，也就是流水線作業(yè)系統(tǒng)。這個(gè)以工作效率為核心的管理創(chuàng)新，大大提高了福特的市場競爭力，也造就了福特輝煌的崛起之路。另一位管理大師亨利。法約爾，通過定義和分析管理中的關(guān)鍵要素：計(jì)劃、組織、執(zhí)行、協(xié)作、控制，從而歸納出了績效管理的基本原 則，這也奠定了其在科學(xué)管理領(lǐng)域的地位。由泰勒及后繼者開創(chuàng)的廣闊天地，很多企業(yè)和管理者從企業(yè)科學(xué)管理的角度出發(fā)，開始關(guān)注具體量化的績效測評(píng)體系。比 如，杜邦公司開發(fā)的投資回報(bào)率，由于其關(guān)注企業(yè)盈利能力測評(píng)的特點(diǎn)以及可量化的具體指標(biāo)等鮮明特點(diǎn)，使得以投資回報(bào)率為主的績效測評(píng)體系迅速被其它各大企業(yè)爭相采用。從泰勒的作業(yè)管理績效測評(píng)到企業(yè)投資回報(bào)率的財(cái)務(wù)績效測評(píng)，可以看出，在二十世紀(jì)初期，企業(yè)對績效測評(píng)體系的認(rèn)識(shí)和改進(jìn)。
隨著對績效測評(píng)體系認(rèn)識(shí)的提高和深入，更多企業(yè)認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的績效測評(píng)也很重要。隨后，通用電氣在二十世紀(jì)50年代成為最初的一批致力于兼顧非財(cái)務(wù)績效測評(píng)的企業(yè)，通用電氣的彼得·德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法，成為企業(yè)績效管理領(lǐng)域的里程碑事件，這就是我們所熟知的MBO目標(biāo)管理（Mangagement-By-Objectives），通過目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)企業(yè)各個(gè)方面的工作，MBO是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，但更加側(cè)重組織活力和企業(yè)整體；同時(shí)，MBO也通過目標(biāo)驅(qū)動(dòng)進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)測評(píng)。所以MBO從另一個(gè)角度提出了新的績效測評(píng)思想，但又糅合了前輩大師的經(jīng)驗(yàn)，成為績效管理領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新。
很多企業(yè)應(yīng)用MBO后嘗到甜頭，越來越多的企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)方面，而企業(yè)的發(fā)展和盈利是建立在過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量則是企業(yè)立足的根本，由此，以產(chǎn)品質(zhì)量為核心要素的績效測評(píng)體系成為企業(yè)的關(guān)注方向。在二十世紀(jì)60年代，一位美國商業(yè)專家在日本所作的工作為日本企業(yè)的質(zhì)量管理做出了重要貢獻(xiàn)。這位專家就是愛德華茲。戴明，他提出了全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）。TQM最重要的三個(gè)方面，一是質(zhì)量控制理念；二是質(zhì)量控制的過程，就是PDCA循環(huán)，也叫戴明循環(huán)，即企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)過程從計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個(gè)方面進(jìn)行循環(huán)，為的是提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量；第三則是戴明為TQM提出的14個(gè)要點(diǎn)，這14個(gè)要點(diǎn)成為TQM在企業(yè)運(yùn)用的指導(dǎo)方針。
戴明的TQM精髓隨即傳播至世界各地，并迅速成為眾多企業(yè)績效測評(píng)體系的重要組成部分。在隨后的80年代，企業(yè)也越加重視產(chǎn)品質(zhì)量，而且企業(yè)認(rèn)識(shí)到持續(xù)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力成為企業(yè)很重要的發(fā)展引擎，所以更為豐富全面的質(zhì)量監(jiān)控方法也應(yīng)運(yùn)而生，而且質(zhì)量控制在績效測評(píng)中比重越來越大。摩托羅拉在這一輪的創(chuàng)新中脫穎而出，通過對TQM的應(yīng)用、分析和總結(jié)，摩托羅拉開發(fā)了更加系統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，這就是1986年創(chuàng)世，隨后聞名世界的六格西瑪管理。六格西瑪有幾處創(chuàng)新，一是更加強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程；二是將產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理進(jìn)行配套分析和評(píng)估，從產(chǎn)品質(zhì) 量監(jiān)測出的問題入手來改進(jìn)企業(yè)的管理，這是一種治本的方法來提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和整體管理水平；三是對量化指標(biāo)分析的重視，一切以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)，這也是 保證分析結(jié)果的客觀性和公正性，也能夠保證提出有效的改進(jìn)方法；四是六格西瑪追求標(biāo)準(zhǔn)化的精髓，為企業(yè)的其它領(lǐng)域提供了鏈接平臺(tái)，例如客戶服務(wù)、品牌管理 等方面。特別是六格西瑪管理在跨國企業(yè)應(yīng)用優(yōu)勢更為明顯，基本消除了因地域、文化及其它因素造成的質(zhì)量差異，真正做到平臺(tái)一致、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)管理。
90年代，可以說是績效測評(píng)體系由二維走向立體的時(shí)代。隨著人們對企業(yè)更加深入地分析和探索，不僅重視已有的如質(zhì)量、成本、研發(fā)周期、客戶服務(wù)等，更 提出了創(chuàng)新學(xué)習(xí)、市場共享、員工參與和能力提升等等。將企業(yè)分析的更加透徹，不僅需要特殊的工具測評(píng)企業(yè)的某個(gè)部分，而且需要將企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行有機(jī) 的、整體性的分析和改進(jìn)。
不再是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的解決方式，而要牽一發(fā)動(dòng)全身，系統(tǒng)性的進(jìn)行提升。這些新的要求，不僅使得前面提到的各種方法得以改進(jìn)， 而且也產(chǎn)生了更加豐富、更有針對性的績效測評(píng)體系。這其中具有代表性的為平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）和基準(zhǔn)分析（Benchmarking）。這兩個(gè)測評(píng)體系都是不僅可以整體分析企業(yè)的管理運(yùn)作，而且也具備細(xì)致分析企業(yè)某一模塊的功能。其中，卡普蘭和諾頓在1992年2月刊登于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章中重點(diǎn)介紹的平衡基本卡備受行業(yè)好評(píng)，應(yīng)用也更加廣泛。
平衡基本卡整體性非常強(qiáng)，不僅衡量企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)作，而且跳出自TQM以來關(guān)注質(zhì)量的框架，將企業(yè)的財(cái)務(wù)納入進(jìn)來進(jìn)行整體性測評(píng)；不僅關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等內(nèi)部環(huán)節(jié)，而且重視客戶滿意度，客戶服務(wù)等外部環(huán)節(jié)。哈佛商業(yè)評(píng)論因讀者要求在2005年再次刊登原文，足以顯示平衡計(jì)分卡的受歡迎程度。在2000年，卡普蘭和諾頓發(fā)表了《戰(zhàn)略中心型組織》，對平衡計(jì)分卡的延伸應(yīng)用做出了更加廣泛的分析。到了2004年，兩人合著的《戰(zhàn)略地圖》，更是將平衡計(jì)分卡的綜合應(yīng)用闡述的淋漓盡致。如果說平衡計(jì)分卡側(cè)重理論指導(dǎo)，具體應(yīng)用層面各個(gè)企業(yè)千差萬別，那么戰(zhàn) 略地圖則是給出了一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)的方法來實(shí)施其具體應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖秉承了平衡計(jì)分卡整體和部分兼顧，企業(yè)內(nèi)外兼顧，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兼顧的幾項(xiàng)優(yōu)秀原則，而且， 將企業(yè)內(nèi)外運(yùn)營管理的各項(xiàng)要素進(jìn)行鏈接分析，找出相互之間的關(guān)系，做到以點(diǎn)帶動(dòng)整體的改進(jìn)。
今天，企業(yè)績效測評(píng)體系已經(jīng)發(fā)展到了全面繁榮的階段，既有細(xì)分企業(yè)某個(gè)模塊的針對性績效測評(píng)工具，也有將企業(yè)進(jìn)行整體化測評(píng)的體系。
通過我們對企業(yè)績效測評(píng)體系歷史發(fā)展過程的介 紹，我們可以看到企業(yè)對自身分析由淺入深變化的過程，也看到企業(yè)和管理者關(guān)注的重點(diǎn)由點(diǎn)到面，由二維到立體的變化過程。而這些績效測評(píng)體系，孰優(yōu)孰劣，或 者說有沒有一個(gè)完善的、通用的企業(yè)績效測評(píng)體系呢？我們將在下一篇進(jìn)行分析。
下篇：客觀分析，思考與探索
在上一篇，我們通過績效測評(píng)體系的發(fā)展歷史，認(rèn)識(shí)了多種績效測評(píng)體系。在這一篇，我們將簡單剖析各個(gè)績效測評(píng)體系的優(yōu)勢與不足，之后總結(jié)出我們的心得體會(huì)和建議。
1. 全面質(zhì)量管理TQM
全面質(zhì)量管理是第一個(gè)以質(zhì)量為核心的測評(píng)體系， 在企業(yè)的績效測評(píng)歷史上具有重要作用，其問世至今，也演變了很多個(gè)版本，這些演變的版本都是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行自定義、自加工，比如上篇提到的六格西瑪管理。全面質(zhì)量管理關(guān)注于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，對于企業(yè)其它運(yùn)營要素的測評(píng)，卻有力不從心的表現(xiàn)。例如，人們發(fā)現(xiàn)TQM對于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜的企業(yè)，應(yīng)用效果并不好。而這正是由于其僅專注于跟質(zhì)量相關(guān)的環(huán)節(jié)，測評(píng)、分析、改進(jìn)都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，而現(xiàn)代企業(yè)將自身看做社會(huì)的一份子，企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)不僅涉及產(chǎn)品質(zhì)量，更是包括客戶服務(wù)、品牌管理、資本運(yùn)作等等更多更廣的方面。所以，TQM在質(zhì)量管理的優(yōu)勢雖然精益求精，但是對于現(xiàn)代企業(yè)追求的全面績效測評(píng)的要求，顯然存在一定的差距。
那么，不斷完善的六格西瑪是否能夠彌補(bǔ)TQM的不足呢？現(xiàn)在的六格西瑪已經(jīng)大大不同于1986年開創(chuàng)的六格西瑪，不斷發(fā)展中的六格西瑪內(nèi)容更 加豐富、系統(tǒng)。但是正是由于六格西瑪極其豐富的內(nèi)容，使得六格西瑪?shù)钠毡閼?yīng)用有一些困難。很多企業(yè)都有感觸，六格西瑪應(yīng)用相當(dāng)繁瑣和復(fù)雜，而且對企業(yè)有著 比較高的要求，不僅要花較大的成本去實(shí)施，更要有足夠的耐心收獲成果。但是，六格西瑪?shù)?/FONT>優(yōu)勢仍然獲得很多組織結(jié)構(gòu)龐大的國際企業(yè)的青睞，這些大型企業(yè)需 要，也必須設(shè)立一套標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制體系。但對于眾多中小企業(yè)來說，應(yīng)用六格西瑪管理則需要慎重。另外，對于企業(yè)的全面績效測評(píng)，很多企業(yè)都采取多種績效 測評(píng)相結(jié)合的方式，取長補(bǔ)短。只是在質(zhì)量控制方面，TQM以及六格西瑪具有針對性很強(qiáng)的優(yōu)勢。
2. 基準(zhǔn)分析（Benchmarking）
基準(zhǔn)分析，也叫標(biāo)桿分析法，顧名思義，就是將企 業(yè)所有運(yùn)營管理環(huán)節(jié)跟行業(yè)內(nèi)做的最好的企業(yè)進(jìn)行對照分析，從而得出改進(jìn)方法和策略�；鶞�(zhǔn)分析不同于其它測評(píng)體系的一點(diǎn)是，它是從外部來獲得各個(gè)環(huán)節(jié)的測評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)全新的思路，其原理和應(yīng)用有一個(gè)重要的領(lǐng)域，就是著名的逆向工程。基準(zhǔn)分析有三個(gè)重要組成部分：
1）內(nèi)部運(yùn)營基準(zhǔn)：跟相似企業(yè)對比內(nèi)部運(yùn)營管理，截取重要指標(biāo)，跟自身企業(yè)進(jìn)行比對，并改進(jìn)。
2）外部競爭性基準(zhǔn)：在跟其它企業(yè)的競爭過程中，通過市場反應(yīng)的幾項(xiàng)重要指標(biāo)，例如客戶增長率，客戶滿意度，市場占有增長率等，比較得出最佳的實(shí)施方法。
3）功能性基準(zhǔn)：這個(gè)對比是要跨出本行業(yè)，思維放寬到其它有關(guān)聯(lián)的企業(yè)或行業(yè)，通過對比，針對某一問題發(fā)掘更有效果的實(shí)施方法或思路。
基準(zhǔn)分析的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，若是準(zhǔn)確地劃定指標(biāo)， 并獲得提升方法，那么在很短時(shí)間內(nèi)企業(yè)有很大的提升和改進(jìn)。這樣的例子在我們商業(yè)圈里，生活圈里經(jīng)常見到。但是，基準(zhǔn)分析也有一些局限性，一是移植的能 力，就是說領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力將其它企業(yè)的優(yōu)秀零部件組合在一起，組成一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的優(yōu)秀企業(yè)；二是就某一問題改進(jìn)的對比指標(biāo)是否充足。比如就某一環(huán)節(jié)參照 優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，但最后發(fā)現(xiàn)實(shí)施結(jié)果相去甚遠(yuǎn)，究其原因就是改進(jìn)指標(biāo)不充足，僅僅改進(jìn)了一部分，當(dāng)然也就無法獲得預(yù)想的結(jié)果。所以，企業(yè)就某一問題進(jìn)行 對比時(shí)，不僅要做到形似，更要做到神也似。
3. 以平衡計(jì)分卡（BSC）為基礎(chǔ)延展的各類績效測評(píng)體系
在上篇我們已經(jīng)提到BSC的優(yōu)勢以及演變的戰(zhàn)略地圖的作用。這里我們僅探討B(tài)SC的應(yīng)用建議，BSC的全面性似乎很完美，迄今為止較為完善的績效測評(píng)體系之一。但是正是因?yàn)锽SC的全面整體性，使得BSC在某一方面不能達(dá)到精致的程度，所以BSC配合其他細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域測評(píng)工具，為企業(yè)服務(wù)，則是更為有效的方法。
除了以上三類上篇介紹過的績效測評(píng)工具，還有很多有特點(diǎn)的企業(yè)績效測評(píng)工具，筆者依據(jù)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，選擇兩款有代表性的給予介紹和分析。
4.邏輯框架（Logical Framework Approach）
邏輯框架（LFA）是美國國際開發(fā)署在1970年代開發(fā)的一種管理工具，是目前全球各類公共部門應(yīng)用最為廣泛的績效測評(píng)改進(jìn)工具，當(dāng)然，不少企業(yè)也運(yùn)用該工具進(jìn)行績效測評(píng)和改進(jìn)。它的原則是采用MBO，即以目標(biāo)為導(dǎo)向，所以應(yīng)用效果也很好。目前我國也有很多企業(yè)、公共部門采用LFA.LFA運(yùn)用方法較為復(fù)雜，需要大篇幅詳細(xì)介紹，所以這里就不介紹LFA的原理和運(yùn)用方法，只是對其操作誤區(qū)進(jìn)行簡析探討。依筆者經(jīng)驗(yàn)，LFA操作誤區(qū)有兩點(diǎn)，一是解決方法的客觀性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者問題樹工具（Problem Tree）組合應(yīng)用的，而這兩個(gè)分析工具都具有感性的特征，特別是問題樹，很難用量化指標(biāo)來分析問題的原因所在，往往依據(jù)操作人的工作經(jīng)驗(yàn)來區(qū)分主要和次要原因，而由此引導(dǎo)出的解決方法、解決效果就千差萬別；二是對LFA外部假設(shè)存在不同的認(rèn)識(shí)和辨析。
LFA采 取的是目標(biāo)分解，而解決方法則是遞進(jìn)的工作原理，在解決方法的遞進(jìn)過程中，有一個(gè)很重要的因素就是外部假設(shè)，外部假設(shè)對于下一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)扮演著舉足輕重 的角色。這就有一個(gè)問題，同樣外部假設(shè)，在這個(gè)利益相關(guān)者眼里不可實(shí)現(xiàn)，成為一個(gè)殺手型假設(shè)，但是很可能在其他利益相關(guān)者看來，是可能實(shí)現(xiàn)的。以上就是LFA操作過程中的兩個(gè)難點(diǎn)，而各類應(yīng)用單位對此的改進(jìn)也在不斷地探索中。
5.績效棱柱模型（The Performance Prism）
績效棱柱模型是美國Neely教授于2000年開創(chuàng)的一種企業(yè)績效測評(píng)工具，Neely教授認(rèn)為一款優(yōu)秀的績效測評(píng)工具應(yīng)當(dāng)是全面系統(tǒng)的，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供所有重要的關(guān)鍵信息。績效棱柱模型 有三個(gè)面，即企業(yè)戰(zhàn)略、工作流程和企業(yè)能力，企業(yè)通過這三個(gè)方面為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。不同于平衡計(jì)分卡，績效棱柱從利益相關(guān)者角度出發(fā)，上述三個(gè)方面再 結(jié)合利益相關(guān)者的兩個(gè)部分，即利益相關(guān)者的滿意度和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)，共同組成績效棱柱模型，而這五個(gè)部分是密切相關(guān)，并有邏輯關(guān)系的�？冃Ю庵Ｐ偷膬�(yōu) 點(diǎn)，是在劃定績效測評(píng)范圍內(nèi)，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行各類指標(biāo)的評(píng)估，增強(qiáng)了其應(yīng)用靈活性。不過無論什么樣測評(píng)指標(biāo)，都要符合兩個(gè)特點(diǎn)，一是它是屬于棱 柱三個(gè)面中的某一個(gè)面；二是明確它跟相關(guān)利益者的關(guān)系。這就使得績效棱柱模型圍繞相關(guān)利益者，緊緊抓住了該企業(yè)績效測評(píng)的若干要素，操作實(shí)施性更強(qiáng)。但是 績效模型也存在一些不足，雖然其強(qiáng)調(diào)整體性，但是在操作過程中，非常容易陷入某一個(gè)點(diǎn)或某一個(gè)指標(biāo)，從而延緩或阻礙整體性的改進(jìn)�？朔@一點(diǎn)則需要決策者 具有非常強(qiáng)的大局觀，以及豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。
本文簡單介紹了應(yīng)用較為廣泛的幾款企業(yè)績效測評(píng)體系，從各個(gè)績效測評(píng)體系的優(yōu)勢和局限性來綜合分析，我們對于企業(yè)的績效測評(píng)領(lǐng)域得出以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：
1、企業(yè)意識(shí)層面：企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并充分利用績效測評(píng)體系發(fā)揮的作用。績效測評(píng)體系已經(jīng)不再是簡單的評(píng)估企業(yè)的運(yùn)營管理，它更是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、提升 企業(yè)管理能力的必要平臺(tái)。通過上述的幾種績效測評(píng)體系，可以明顯看出他們對于企業(yè)提升部分或整體實(shí)力具有重要作用。不重視績效測評(píng)體系，就無法認(rèn)識(shí)到企業(yè) 的優(yōu)勢和不足，更是無法客觀地預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展，只會(huì)使讓企業(yè)陷入到泥潭中，遇到難以克服的瓶頸，無法準(zhǔn)確地找到問題原因所在，也就無法根治和改進(jìn)，企 業(yè)也難以脫離困境。
2、企業(yè)觀念層面：企業(yè)應(yīng)具有永不止盡的態(tài)度加工改進(jìn)適合自身發(fā)展的績效測評(píng)體系。正如一句著名的廣告語：沒有最好，只有更好。對于企業(yè)績效測評(píng)體系 來說也是如此。這也告訴企業(yè)管理層，沒有完美的績效測評(píng)體系。無論哪一種測評(píng)體系，都有其不完善的地方，而企業(yè)，則需要利用他們的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)正視他們的局 限性或不足。根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行加工改造，并要合理地進(jìn)行組合應(yīng)用，不斷探索適合企業(yè)發(fā)展的績效測評(píng)體系。這里講一個(gè)小案例，某連鎖加盟企業(yè)，總部人數(shù)不 多，但是采用了一個(gè)非常有效的績效測評(píng)體系，從而使得市場戰(zhàn)略率不斷提高，品牌越做越大。其絕妙就是將平衡計(jì)分卡切掉財(cái)務(wù)分析，剩下客戶、運(yùn)營管理、創(chuàng)新 學(xué)習(xí)三個(gè)部分下放給各個(gè)加盟商來完善，加盟商所要做的就是評(píng)估本店在這三個(gè)方面的表現(xiàn)，并就總部提供的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)對比后提出改進(jìn)方法�？偛縿t是每季度收集各 個(gè)加盟商提交的測評(píng)報(bào)告，將所有的改進(jìn)方法篩選為兩類：一類是全國通用的改進(jìn)方法；另一類則是加盟商依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則制定的特殊改進(jìn)方法。通過這種靈活變 通平衡計(jì)分卡的做法，群策群力，該連鎖加盟企業(yè)工作流程更加精簡，服務(wù)質(zhì)量卻越加提高，客戶滿意度也節(jié)節(jié)高升，整體產(chǎn)業(yè)鏈的生意也越做越大。
3、企業(yè)執(zhí)行層面：加強(qiáng)利益相關(guān)者的參與，從不同的角度審視績效測評(píng)體系。對于企業(yè)績效測評(píng)體系來說，某一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致并非最好，各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)到平衡 才是關(guān)鍵。假如六格西瑪質(zhì)量控制指標(biāo)過于復(fù)雜和細(xì)致，員工似乎變成了機(jī)器，那么員工便會(huì)強(qiáng)烈抵觸六格西瑪管理。同樣，如果基準(zhǔn)分析就市場拓展?fàn)可娴?00個(gè)對比指標(biāo)，那么決策層則會(huì)非常厭惡這個(gè)績效測評(píng)體系。所以，優(yōu)秀的、能夠?qū)?/FONT>施的績效測評(píng)體系應(yīng)當(dāng)是各個(gè)利 益相關(guān)者博弈的結(jié)果，而不應(yīng)當(dāng)是某一個(gè)權(quán)力層獨(dú)自推行的結(jié)果。例如某企業(yè)去年頻頻發(fā)生的員工跳樓事件，這正反映了企業(yè)追求極致的質(zhì)量測評(píng)體系，反而忽略了 企業(yè)內(nèi)部的平衡發(fā)展。這也使得有些學(xué)者認(rèn)為該企業(yè)的運(yùn)營管理缺乏人文關(guān)懷。這時(shí)，Neely教授提出的績效棱柱模型的優(yōu)點(diǎn)就體現(xiàn)出來，績效測評(píng)要圍繞著企業(yè)的利益相關(guān)者做文章，力求一種平衡、健康的企業(yè)績效測評(píng)體系。
企業(yè)績效測評(píng)體系，有豐富的內(nèi)容和廣泛的話題。 例如上述介紹的績效測評(píng)體系，任何一個(gè)都需要大幅篇章甚至一本書的容量來詳細(xì)闡述，才能展現(xiàn)其魅力和特點(diǎn)。本文在有限的篇幅內(nèi)講述企業(yè)績效測評(píng)這個(gè)話題， 很難面面俱到，盡善盡美。請讀者包含的同時(shí)，也希望跟各位讀者多交流，共同進(jìn)步。