發(fā)布時間：2012-09-13 11:06:05
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案例：
一家大型制藥廠的廠長講過這么一件事：前兩年，企業(yè)對一項重點技術(shù)進行攻關(guān)，從廠里的技術(shù)人員中選擇了兩位年輕人，送到德國學(xué)習(xí)，前前后后花了近百萬元�；貋砗螅髽I(yè)又投入巨資，購買設(shè)備，為這兩位技術(shù)骨干創(chuàng)造條件開發(fā)新項目。項目取得了初步成果，這兩位企業(yè)十分珍惜的人才卻被競爭對手挖走去搞相同的項目，而自己剛剛開展的項目反倒因人才接不上不得不停了下來。
從表面看來，由于人才流失造成的管理危機是人才不忠誠企業(yè)，或者競爭對手有相對優(yōu)勢，但從實質(zhì)上看是企業(yè)本身的管理不完善造成的。如果企業(yè)的管理制度不能應(yīng)付人才流動的話，那么只能說明這樣的管理制度是不合理的，是有問題的。普克定律（Packard's Law）指出，當(dāng)一個企業(yè)的成長速度超越延攬人才及內(nèi)部人才培育的速度時，就無法成為卓越的企業(yè)。
快速建立人才儲備庫
人才庫操作為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領(lǐng)導(dǎo)職位制定了接班計劃，為企業(yè)發(fā)展提供了保證。知名公司的人才庫都吸納了成干上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領(lǐng)導(dǎo)人、潛在的接班人。在當(dāng)事人同意的情況下，還可掌握其他方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)。
一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環(huán)境下，能否承受壓力和如何應(yīng)答各類問題的測試。據(jù)稱，這是一項復(fù)雜的科學(xué)分析，離不開心理專家的參與。
最先進的公司人才庫甚至?xí)缭绲貫?些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛?cè)蚊艘粋�人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關(guān)鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準(zhǔn)備的做法是很有道理的，因為根據(jù)人員流動原則，領(lǐng)導(dǎo)干部每4年至5年就要更換崗位。
過去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、司招聘事務(wù)所，各類事務(wù)所也都積極向自遇己的客戶們推薦所需的候選人。但由于唱這個過程通常都會持續(xù)幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33%交給事務(wù)所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現(xiàn)在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當(dāng)?shù)暮蜻x人。
關(guān)鍵崗位做好人才備份
國際知名企業(yè)英特爾公司有過這樣一段慘痛的用人經(jīng)歷：公司創(chuàng)業(yè)初期，曾靠公司里的天才設(shè)計師費根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響。這一產(chǎn)品給公司開辟了巨大的市場。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時刻離開了英特爾，并且?guī)ё吡肆硗鈨擅匾募夹g(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾公司幾乎一敗涂地，若干年后，英特爾才重新崛起。從此，該公司一方面重視技術(shù)人才的引進，另一方面重視技術(shù)小組的集體智慧，每一個項目的開發(fā)都有主創(chuàng)人員和備用助手。有時候同一個項目有若干小組同時研發(fā)，誰的成果在世界上領(lǐng)先，誰就有機會形成產(chǎn)品投放市場。由于人才備份工作做得好，該公司再也沒有出現(xiàn)因人才外流而導(dǎo)致的危機。
如何做好人才備份？強化人才儲備和技術(shù)培訓(xùn)是首要的。同一個尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時攻關(guān)，必要時可以像英特爾公司那樣劃分若干個技術(shù)小組，使之形成競爭機制。如海爾集團，同一個產(chǎn)品，不僅國內(nèi)有研發(fā)小組，國外還有很多科研機構(gòu)同時開發(fā)，每天都有兩三個專利問世，研發(fā)隊伍也非常穩(wěn)定。當(dāng)然，大幅度提高尖端技術(shù)崗位的待遇是必要的。人才也是人，也有物質(zhì)利益上的需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要留住人才，在工資、福利、住房等物質(zhì)利益上應(yīng)盡最大努力滿足他們的需求；對作出成績的尖端人才應(yīng)在物質(zhì)上給予重獎。
進行戰(zhàn)略性人才儲備
所謂戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預(yù)見性的人才招聘、培訓(xùn)和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰(zhàn)略性人才儲備是為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，它服從和服務(wù)于公司的長遠發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個方面。
骨干人才的儲備是核心。人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.人員造成人浮于事，工作效率下降；3.因人員缺乏發(fā)展機會造成的人才流失。對快速發(fā)展的企業(yè)來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，而第三項成本會因為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產(chǎn)生額外的成本，應(yīng)付人員短缺的招聘、培訓(xùn)活動需要花費較長時間，新員工學(xué)習(xí)曲線的降低需要較長過程，因此骨干人才的獲得在時間上的滯后性會造成很大的機會成本。企業(yè)要在兩種成本之間進行權(quán)衡。骨干人才是指擁有較高的專業(yè)技術(shù)和技能或有豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和工作鍛煉才能獲得。當(dāng)企業(yè)因業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)職位空缺時，骨干人才便可以頂上去，不至于出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。
招聘與培訓(xùn)是人才儲備成敗的關(guān)鍵
招聘應(yīng)該是有一定預(yù)見性的，而不是出現(xiàn)人員短缺時才進行的應(yīng)急行為。人才招聘可以通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告等進行；也可以建立人才信息庫，通過對企業(yè)內(nèi)部和外部人才的關(guān)注和經(jīng)常性溝通，及時補充人才，保證關(guān)鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場，而當(dāng)前公司的營銷人員已經(jīng)處于滿負荷狀態(tài)，因此公司可以根據(jù)華南市場的發(fā)展計劃或預(yù)期，提前半年甚至更長時間招聘一定數(shù)量的營銷人員，并對他們進行公司介紹、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及崗位實踐，以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。此外，由于市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷地系統(tǒng)地培訓(xùn)。否則，不但新員工不能適應(yīng)新崗位的工作，而且即使是公司的骨干員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應(yīng)從工作分析開始，根據(jù)各崗位的不同要求和員工的差距進行業(yè)務(wù)和技能的培訓(xùn)，同時針對市場競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓(xùn)方式對員工進行知識的完善和更新。
據(jù)了解，經(jīng)理儲才計劃是友邦專為增加優(yōu)質(zhì)人才而設(shè)的，旨在“Changing the DNA of our Leadership”。公司通過對“儲備經(jīng)理”（Potential Manager）的培養(yǎng)，能夠全面提升其銷售及管理能力。營業(yè)培訓(xùn)部特別為“儲備經(jīng)理”度身設(shè)計了四大培訓(xùn)發(fā)展路向，涵蓋了保險基礎(chǔ)知識、銷售技巧、組織管理三大方面的內(nèi)容。其中，經(jīng)理儲才銷售技巧工作坊（Sales Builders Course）與經(jīng)理儲才管理課程（Potential Manager Development Training Course），以及配合這兩個課程的引導(dǎo)式培訓(xùn)研討會（Moderator Conference-SBC、PMDTC）皆為廣州友邦的精心之作。經(jīng)理儲才銷售技巧工作坊以全新的觀念重新調(diào)整知識、態(tài)度、技巧、習(xí)慣，使“儲備經(jīng)理”盡快融入公司文化，最終成為業(yè)內(nèi)銷售高手；經(jīng)理儲才管理課程則希望幫助“儲備經(jīng)理”以“高起點、快成長”為目標(biāo)，在提高其保險銷售技巧的同時，明確事業(yè)的發(fā)展方向，于實踐中不斷提升綜合管理能力。這樣一環(huán)扣一環(huán)，最終達到人才儲備戰(zhàn)略。