發(fā)布時間：2012-09-03 10:25:28
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“21世紀什么最重要？人才！”制作出《天下無賊》的國內娛樂傳媒巨頭華誼兄弟正在身體力行地詮釋著這句話。
6月26日，華誼兄弟披露了股權激勵計劃草案，向包括副總裁兼董秘胡明、總監(jiān)制陳國富在內的130名“核心員工”授予1155萬份股票期權；行權價14.85元；標的股票來源為向激勵對象定向增發(fā)，占總股本的1.91%；從方案獲批起第一年為等待期，第二至第四年為執(zhí)行期，每年最多執(zhí)行三分之一；行權條件是，2012年、2013年、2014年凈利潤較2011年增長分別不低于25%、50%、80%，凈資產收益率分別不低于10%、11%、12%.
對華誼兄弟的股權激勵方案，資本市場除例行送上幾頂“完善公司治理”、“彰顯長期價值”的“禮帽”外，沒有給予太多評價。在A股上市公司數以百計的股權激勵方案中，華誼方案所涉股票絕對數量不算大（如TCL授出1.72億份），行權價格略高于二級市場現價（名流置業(yè)的行權價不到現價的一半，已接近股票面值！）、行權條件不高不低（三年間，年均凈利潤增長率為21.6%），因此，只能算是中規(guī)中矩。
股權不是萬能藥
不過，華誼兄弟熱衷用股權來籠絡人心，其來有自。因為不僅在公司內部，工作超過5年的老員工幾乎人人有股票，而且在招攬人才時，華誼兄弟也每每以股權相誘，甚至有業(yè)內人士開玩笑說，華誼挖人都是左手拿股份右手拿高薪的，目前藝人所擁有的股權已占了公司股份的5%.
但人人有股票就能收到“兄弟齊心，其利斷金”的效果嗎？
2005年，在業(yè)內極有威望、被稱為“花姐”的華誼經紀公司原總裁王京花轉投橙天娛樂，帶走了陳道明、劉嘉玲、梁家輝、夏雨等眾多一線明星，幾乎掏空當時的華誼兄弟，引發(fā)了公司內部和整個行業(yè)的大地震，可以說，這是華誼一次慘痛的教訓。
2007年，華誼彼時的當家一姐，范冰冰棄兩年3億元的續(xù)約費不顧毅然選擇了單飛。
2010年，周迅、黃曉明、李冰冰、許晴等大牌明星更是相繼離開華誼。
華誼成了明星們的跳板，而不是最佳歸宿。
2011年，華誼兄弟的原始股在創(chuàng)業(yè)板甫一解禁，即引發(fā)了大規(guī)模的減持潮，從自家簽約的金牌導演馮小剛、張紀中，到“老朋友”分眾傳媒總裁江南春，以至于互聯網巨頭馬云，都無一例外地選擇大比例減持，甚至這三人在減持后已經從華誼兄弟前十大股東名單中退出。減持潮最直接的后果就是華誼兄弟的股價應聲大跌，而且對公司的形象帶來了非常負面的影響。其中馬云的操作最為干脆——限售股解禁一筆拋售一筆。華誼兄弟對馬云減持的解釋是“對方為了改善個人生活”，誰知馬云的發(fā)言人卻回應稱：“胡說八道�！�
雖然創(chuàng)業(yè)板號稱“套現板”，像馬云這種在王氏兄弟成功之前就已私交甚篤的大股東減持正常不過，但眾多核心藝人、內部高層的跟進，尤其是財務總監(jiān)徐佳加入減持潮，套現之后閃電辭職，恐怕就值得王氏兄弟細細思量一番了。
的確，對于輕資產公司來說，大牌明星、導演這樣的人力資源是核心競爭力，尤其是華誼屬于創(chuàng)意類公司，產品盈利性與員工靈感、主人翁感等息息相關。股權激勵有可能會降低創(chuàng)意類人才的管理難度，增強核心團隊的穩(wěn)定團結。但華誼兄弟是否真如大家所說的那樣發(fā)展良好前景廣闊？如果聯系華誼這幾年來的一系列事件，我們也許就能從這次“紅包大派送”中讀出一些意味深長的潛臺詞。
特色制度的特殊問題
華誼兄弟從這些當家明星轉投他家和高層拋售股票事件中總結出經驗了嗎？據說王氏兄弟曾在“花姐”事件后立志開始調整內部的藝人管理體制，可惜這些年下來，我們看到華誼兄弟對藝人的掌握仍然很乏力，核心演員持續(xù)流失，2011年葛優(yōu)出走，更是導致華誼股價連續(xù)五個交易日下跌。而曾經的明星股東黃曉明，出走恰是在華誼上一次股權激勵之后，這不禁讓人懷疑，是不是華誼兄弟內部的運營、管理機制出了問題？
作為中國乃至華語娛樂行業(yè)的一線公司，華誼兄弟一直以自己獨特的“事業(yè)部+工作室”運營制度為傲，“事業(yè)部”負責對影視劇項目的總體管理。包括立項管理、財務預算管理和銷售管理，引導工作室提高運營資金的使用效率并控制經營風險，橫向考核和末位淘汰的制度可以激勵各工作室之間的良性內部競爭，保證影視劇項目的投資回報和商業(yè)價值。
而“工作室”則能夠在統(tǒng)一管理的體系內擁有相對獨立的創(chuàng)作自主權，保證影視劇項目的創(chuàng)作質量和藝術價值。具體來說，每個制片人的工作室都擁有財務的獨立核算權，制片人是工作室老板，旗下可以簽約多名導演。制片人業(yè)務自由度很高，自己拿劇本，組建班底參與制作。針對不同的項目，華誼兄弟給予條件不等的投資。這種傘狀架構，好的方面是能迅速擴大電視劇業(yè)務量。從簽約張紀中開始，華誼兄弟逐漸集結了吳毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影視劇參演機會，使華誼兄弟成為名符其實的造星平臺。
然而，這種制度也導致了一種特殊的現象，那就是不少一線導演、明星所占的股份，要大于事業(yè)部以及工作室的制片人，而且，工作室采取末位淘汰的方式不斷更替，而藝人則由股權綁定。因此，對于華誼來說，藝人股東帶來的是種“流水的營盤鐵打的兵”的奇怪現象。
也就是說，華誼兄弟的主要優(yōu)勢正是在于旗下的眾多明星藝人和知名導演，但藝人和導演的股東身份，讓制片人雖然名義上掌控著整個工作室的運行，但根本上，還是要看一線藝人和導演的臉色。
而且工作室制要求高效率地運轉，這對于大多數制片人來說，都是一個挑戰(zhàn)。2011年，李波離開華誼時就直言：“（在華誼）五年做了八部戲，這部戲還在做后期，下一部戲的前期就啟動了，幾乎沒有停下腳步的時候�！睕]有主人翁感覺的折騰，已經失去任何意義。
此外，制片人工作室是典型的團隊合作項目制，紛繁復雜的人際關系，容易導致小團體現象，使公司處于被動地位，直白一點說，就是使得公司對優(yōu)質人才資源掌握能力越來越弱。
要孩子還是要兄弟
相比華誼兄弟，國外的娛樂公司在這一方面就要成熟很多，例如日本的杰尼斯公司，就是一個極有參考價值的范本。該公司旗下擁有木村拓哉等大批一線藝人，這些藝人都是由他們的“星探”機制發(fā)掘后，再經長年培訓培養(yǎng)出來的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像雜志、唱片公司、演出類的演藝經紀公司等，藝人在這些公司能得到很多機會，迅速成長起來，但其對明星的控制近乎嚴苛，比如收入的提成比例方面。
與華誼一貫的“人才靠引進”路徑不同，杰尼斯模式的優(yōu)勢在于，它將現代化的企業(yè)制度引入娛樂公司管理，并形成了一條制造、服務與經營明星三位一體的，類似汽車零配件生產的“工業(yè)化”經紀模式。這種模式下誕生的藝人無論是穩(wěn)定性，還是忠誠度都更為可靠，也更接近藝人作為一個企業(yè)員工的定位。
同樣，香港的同行們似乎也沒有核心藝人資源流失的苦惱。香港同行一般采取藝人經紀模式，這種模式接近上面所說的日式公司：從小培養(yǎng)好苗子，包裝成影視歌全能藝人，但代價是必須與公司簽訂條件十分苛刻的合約，這種合約通常長達十數年，因而往往被描述成“賣身契”。所以，就算自家養(yǎng)大的“孩子”出名了，也很難走掉，特別是一些偶像型的藝人，職業(yè)生涯本就短暫，十多年的合約幾乎就等于將他們買斷了。
那么，華誼兄弟能夠學習這種從小養(yǎng)大的藝人管理機制嗎？
王中磊自己坦承，華誼經紀的優(yōu)勢不是培養(yǎng)新人，而是把一些嶄露頭角或者有一些斬獲的演員挖過來再做提升，給加速度。而國內另外一個娛樂巨頭湖南衛(wèi)視在培養(yǎng)新人方面卻做得不錯。但這一塊是華誼沒法學到的，受國內的機制所限，它根本沒有辦法像湖南衛(wèi)視那樣擁有電視這樣一個官方且受眾龐大的渠道。
全球最大的唱片公司艾回亞洲區(qū)總經理巴迪。馬里尼曾在上海國際電影節(jié)的一次論壇中，將日本公司管理藝人的體系和經驗拿出來與中國的嘉賓分享。巴迪·馬里尼透露，日本經紀公司除給藝人按月發(fā)薪水外，同時在這些藝人的廣告收入、片酬等方面拿到70%的傭金，而亞洲其他地區(qū)的分成比例則是反過來的。這個傭金比例讓王中磊感慨不已，他說：“70%我們是做不到的。華誼有60個簽約藝人，有可能從少部分人身上拿到60%傭金，其他人都是10%~15%.我們培養(yǎng)一個藝人至少要四年才能開始整體包裝，如果華誼的影視作品拍一部火一部，明星捧一個紅一個，那這個價值可觀，我才可以跟你談70%的傭金�！�
華誼兄弟寄希望于，通過股權激勵使核心員工與公司同心同行，捆綁成一個利益共同體，而不是從根本上解決人才培養(yǎng)機制及管理機制上的問題，只能算是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。