發(fā)布時間：2012-07-23 09:51:33
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《牛津英語詞典》已經(jīng)將“Google”作為正式單詞收錄其中，這說明公司不光為用戶提供了產(chǎn)品，還創(chuàng)造了一種大眾文化。
Google似乎早已經(jīng)成為創(chuàng)新的代名詞。他們的產(chǎn)業(yè)模式?jīng)Q定了公司的創(chuàng)新基因，另外不可或缺的是，公司對創(chuàng)新的鼓勵和創(chuàng)新氛圍的營造，創(chuàng)新精神已經(jīng)成為公司生存指南。
從谷歌公司的文化和人才發(fā)展觀中，我們可以看出，互聯(lián)網(wǎng)公司宛若星辰，但為什么獨(dú)有Google能有不一樣的成功。
［文化篇］
如果企業(yè)的文化就帶有濃重的創(chuàng)新色彩，這一定會影響他們的行為模式。
可以說，Google的創(chuàng)新模式為網(wǎng)絡(luò)時代的IT產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的發(fā)展道路。但是，如果繼續(xù)探究下去，尋找潛藏在這種創(chuàng)新背后的驅(qū)動力量，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。Google公司對創(chuàng)新的敏感以及對建立新一代創(chuàng)新模式的渴望從根本上源自Google公司特有的企業(yè)文化。而且在Google，許多企業(yè)文化本身就有著極強(qiáng)的“創(chuàng)新”色彩。
平等互重
公司放權(quán)給每一個員工主導(dǎo)自己的工作。公司沒有“打卡”制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
在Google，所有員工是平等的，資深人員基本上沒有“特權(quán)”，項(xiàng)目主管和技術(shù)經(jīng)理依然要親身參與具體的技術(shù)工作。在公司內(nèi)部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發(fā)電子郵件給任何人。一個平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。
一次，一位新加入Google的秘書不知道如何使用公司里的傳真機(jī)，于是就請身后等著發(fā)傳真的一位先生教自己怎樣操作。成功地發(fā)出傳真后，新來的秘書對那位熱心人感謝不已，兩人分別報出了自己的姓名。讓秘書小姐驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的CEO施密特。
施密特剛剛加入Google時，Google所有員工都沒有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個十分小的獨(dú)立辦公室。有一天，有一個工程師自己來到施密特的辦公室，說“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想做到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐這兒�！庇谑牵麄兙凸蚕硪粋�辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓后。
在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，CEO也不例外。這樣的文化，使得Google公司的研發(fā)人員才自然而然地形成了研發(fā)一體的創(chuàng)新理念。
創(chuàng)新實(shí)干
著名的Google News其實(shí)是源自一位工程師的“靈機(jī)一動”：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網(wǎng)站編輯的篩選結(jié)果，于是就親自動手，實(shí)現(xiàn)了一個由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。這種創(chuàng)新加上實(shí)干的企業(yè)文化直接影響了Google公司對新產(chǎn)品和新技術(shù)的思考方式。
其實(shí)，在Google，創(chuàng)新文化已經(jīng)深入到了員工身邊的每一件事。有一次，公司的一個老板告訴自己手下的一個團(tuán)隊說，你們只要達(dá)到目標(biāo)，我就送你們一個游泳池。當(dāng)時大家都覺得這不可能，因?yàn)樵诟邩谴髲B中間沒有足夠的地方建游泳池。結(jié)果，那個團(tuán)隊真的達(dá)到了目標(biāo)，這個老板第二天就把游泳池帶來了——不過這是一個吹氣的游泳池。后來，Google真的建了一個游泳池，而且很創(chuàng)新的，只有四米長。四米長怎么游泳呢？它有一個逆流噴水裝置，讓你永遠(yuǎn)在同一個地方游，跟跑步機(jī)的原理一樣。
Google的兩位創(chuàng)始人也不會忘記發(fā)明一些“新奇”的玩意兒來為工作增添些樂趣。有一次，拉里。佩奇自己動手，將裝有自己開發(fā)的測試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然后蹲在地上，指揮著自己的測試車跑遍公司的各個角落——其目的竟然是為了測試公司內(nèi)部的無線網(wǎng)性能。
創(chuàng)新引導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐支持創(chuàng)新。實(shí)踐和創(chuàng)新缺一不可，這就好比只懂得力學(xué)原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無法獨(dú)立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀(jì)里，也只有那些善于將創(chuàng)新和實(shí)踐結(jié)合起來的人才有可能獲得最大的成功。
透明客觀
在Google，所有員工，所有研發(fā)小組的工作進(jìn)程、工作業(yè)績都會在內(nèi)部網(wǎng)上公布，每個人都可以看到其他人在做什么，做得怎么樣。考核員工業(yè)績時，Google并不僅僅依賴管理者的評價，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可以營造出公平的競爭環(huán)境，并進(jìn)而最大限度地激勵員工的創(chuàng)新熱情。公司的任何員工都可以發(fā)“獎金”給別的員工，來感謝他對你的項(xiàng)目的幫助。
在公司內(nèi)部，沒有什么秘密的項(xiàng)目。所有的項(xiàng)目都放在內(nèi)部項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，讓所有其他的人能夠看到。公司會議任何人都可以來參加。
公司每個星期五都有TGIF活動，在該活動中，管理者把最新的方向、信息、產(chǎn)品、決策等及時地介紹給所有員工。在總部，這個活動由兩位創(chuàng)始人親自主持。
許多公司大了就會有所謂的“辦公室政治”出現(xiàn)。比如，一個團(tuán)隊自己做得很好，但是卻會和別的團(tuán)隊發(fā)生沖突，或者是一個領(lǐng)導(dǎo)在背后批評另一個領(lǐng)導(dǎo)。他們?nèi)绾谓鉀Q這個問題呢？
Google要求每一個技術(shù)總監(jiān)不要和自己部門共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個技術(shù)總監(jiān)分享辦公室。這樣一方面使兩個人可以保持順暢的溝通，另一方面，也不提供機(jī)會讓人可以關(guān)著門在背后和“自己人”說別人的不是。
激情、風(fēng)趣
Google的員工都喜歡在愚人節(jié)那天開玩笑。有一年4月1日，有位Google員工甚至在網(wǎng)站上推出了Google牌的彩色汽水。這種提倡激情和趣味的企業(yè)文化體現(xiàn)在研發(fā)上面，就成了無數(shù)新點(diǎn)子、新創(chuàng)意的最好源泉。
在月球上建立研發(fā)中心是另一個愚人玩笑，還真有人上當(dāng)了，要申請加入Google未來的月球研發(fā)中心。愚人節(jié)玩笑開多了，真的都被當(dāng)成了假的。Gmail正好在4月1日發(fā)布，很多人以為這又是Google這幫聰明家伙的玩笑，而且，那時候并沒有企業(yè)曾經(jīng)免費(fèi)提供如此大容量（1GB，現(xiàn)在超過了2GB）的郵箱。最初，這個消息甚至被不少內(nèi)部員工也認(rèn)為是假消息。
［人才篇］
Google自創(chuàng)立的那一天起，就把發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才、重視人才視做最為重要的管理理念，因?yàn)橹挥惺澜缫涣鞯娜瞬挪拍転楣緞?chuàng)造最大的價值。
在工業(yè)時代，一個優(yōu)秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達(dá)10倍以上。
例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機(jī)語言，可以讓程序員同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。
毫無疑問，這樣的人才對公司有非常特殊的意義的。公司必須善于追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養(yǎng)、重視和留住這樣的人才，并總是把與人才相關(guān)的工作視為公司最重要的任務(wù)之一。
發(fā)現(xiàn)人才
重視人才的一個最直接的體現(xiàn)就是管理者要善于雇傭高水平的人才。在Google，每一個管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，記者問公司的首席執(zhí)行官施密特，未來公司的成長瓶頸是什么？許多其他公司的首席執(zhí)行官在遇到類似問題時可能會回答市場前景、競爭、技術(shù)發(fā)展等等。但是，施密特當(dāng)時不假思索就立即回答道：“我們能不能夠繼續(xù)找到世界一流的人才�！�
“招聘專員”這個職位在其他的公司可能只是人事部門里面的一個普通職位，一個公司最多也不過有幾十個招聘專員。但是在Google，幾千個員工中居然有500個招聘專員。之所以設(shè)置這么多專職負(fù)責(zé)招聘的崗位，那是因?yàn)樗麄兩钌罾斫�，公司需要人才的崗位非常多，每一個應(yīng)聘者又都要經(jīng)過周密、嚴(yán)格的面試流程，所以，Google必須要有足夠數(shù)量的招聘專員來完成這樣繁重的工作。
Google公司堅信：一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當(dāng)一個隊伍雇用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。所以，公司強(qiáng)烈鼓勵員工推薦自己認(rèn)識的高手加入。公司有一半的人都是經(jīng)過員工推薦進(jìn)來的。最近，為了鼓勵大家?guī)椭粋�新成立的部門招募人才，公司更是推出了誘人的獎勵政策：只要你能成功地推薦10個人進(jìn)入這個部門，就送你一輛車！
選拔人才
眾所周知，Google的面試機(jī)制既嚴(yán)格、精密，又充滿了Google特色。
對于面試，Google采取了極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，使用統(tǒng)一的、經(jīng)過精心設(shè)計的面試流程。例如，Google雖然在其他方面非常習(xí)慣放權(quán)給主管經(jīng)理，但在招聘方面，每個團(tuán)隊的主管經(jīng)理或招聘經(jīng)理并沒有最終的決策權(quán)。因?yàn)楣緭?dān)心每個經(jīng)理會因?yàn)樽约合ＭM快充實(shí)團(tuán)隊而放松了對招聘標(biāo)準(zhǔn)的把關(guān)。例如，很多人在招聘時會有類似于“在5個申請者中挑一個最好的”的想法。當(dāng)應(yīng)聘者都不能滿足公司要求時，他就會不自覺地降低標(biāo)準(zhǔn)。因此，在Google，幾乎所有應(yīng)聘者都必須沿著統(tǒng)一的面試流程走完所有招聘步驟，然后被“招聘小組”客觀評估。
例如，假設(shè)在一個星期內(nèi)有一萬人投簡歷，他們會先對簡歷做一次篩選，那些較優(yōu)秀的會優(yōu)先得到公司的電話面試（在中國也可能有筆試）。電話面試過關(guān)的，他們會安排面試。在面試中分?jǐn)?shù)較高的人的資料可以被提交到每周的“招聘小組”討論。最后，“招聘小組”挑出來的最優(yōu)秀的人又被送到公司的“副總裁小組”再一次審查。這一萬人里可能只有100人過關(guān)，公司這時會把錄用通知發(fā)給這100個人，也許里面有90人接受。然后，接受錄用的人就可以決定自己從哪一個月開始工作了。一直到這時候，各團(tuán)隊的主管經(jīng)理才能來“爭取”這些“應(yīng)聘成功者”。同時，每一個剛加入Google的新員工也會根據(jù)個人愛好提出自己希望從事的工作列表，公司則會把那些最合適的人分配給最需要他們的部門或項(xiàng)目組。
在整個流程里，每個環(huán)節(jié)都是精心設(shè)計的。拿面試來說，除了極少數(shù)有特殊技能的應(yīng)聘者之外，幾乎所有的應(yīng)聘者都會被不同部門的人面試。每一個面試官都可以看到此前的面試官提出過的問題，這樣就不會有重復(fù)提問的情況，但是他看不到其他面試官的打分。每一個面試官在面試后要填寫非常詳細(xì)的反饋信息（通常在兩頁左右），然后還要為應(yīng)聘者打分。給分時，每一個面試官都必須十分謹(jǐn)慎，因?yàn)樗拿嬖嚰寄芤矔淮蚍趾驮u估。如果一個面試官多次在別人都給低分的情況下給出高分（或者反之），他自己就會被扣分。如果他的判斷經(jīng)常和別人相反，那么他以后可能就不會有參加招聘的機(jī)會了！
為了更好地了解應(yīng)聘者的情況，公司內(nèi)部還有一個自動化的軟件，它會針對每一個應(yīng)聘者的簡歷自動去詢問那些可能認(rèn)識該應(yīng)聘者的公司員工。
當(dāng)所有反饋信息都搜集好了之后，“招聘小組”的工作就顯得特別重要了�！罢衅感〗M”和公司內(nèi)的任何項(xiàng)目都沒有直接關(guān)系，小組成員會審查關(guān)于應(yīng)聘者的所有反饋信息，以及應(yīng)聘者的學(xué)校、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、推薦信、推薦人等信息，然后對所有應(yīng)聘者的分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序。通常，如果一個應(yīng)聘者得到了一個2.0，或兩個2.5，或有非常明顯的負(fù)面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），“招聘小組”就不會考慮他了。
這是一種招聘模式，也許它并不是最有效率的，但它能夠真正保證公司所雇用的都是一流的人。
重視人才
在Google，因?yàn)檎衅傅拇蠖际蔷幊谈呤只蛩惴ù髱�，所以一般來說，公司并不鼓勵他們成為經(jīng)理，因?yàn)槟菢拥脑捤麄兊木幊�、算法功力就無法充分發(fā)揮出來。所以，Google必須要讓所有的工程師有一個和經(jīng)理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉升機(jī)制，讓一個技術(shù)人才完全可以做到和副總裁、總監(jiān)一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機(jī)會是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個人事業(yè)的發(fā)展。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引和留住人才。
Google非常鼓勵人才在公司內(nèi)部流動和發(fā)展，員工根據(jù)自己的意愿選擇或改變工作內(nèi)容并不是一件很困難的事。
Google總是選擇那些最優(yōu)秀的經(jīng)理人來完成管理和招聘工作，同時盡量保持經(jīng)理隊伍在人數(shù)上的精簡，以便讓管理結(jié)構(gòu)更為扁平，無論是經(jīng)理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結(jié)構(gòu)中充分發(fā)揮特長。也就是說，公司希望每個經(jīng)理都能直接領(lǐng)導(dǎo)一個較大的團(tuán)隊（某些經(jīng)理甚至直接管理一百多人的團(tuán)隊）。因?yàn)檫@些經(jīng)理人都非常優(yōu)秀，這種扁平的管理方式實(shí)施起來并不很困難。當(dāng)然，這樣做的一個問題是，經(jīng)理可能不會詳細(xì)掌握每個員工的工作情況。于是，Google又建立了員工間相互評審的制度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現(xiàn)做出評價。相互評審中的許多內(nèi)容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經(jīng)理可以收集所有自我評估和相互評審的反饋信息，然后給出最終的評審意見。
大多數(shù)公司都會根據(jù)員工業(yè)績和末位淘汰的原則，定期解雇一些業(yè)績較差的員工。但Google幾乎從不主動解雇員工。因?yàn)楣鞠嘈�，他們在招聘時采用的面試標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)非常高了，只要能夠通過面試，進(jìn)入Google的員工就一定是出色的人才。
Google的人才流失率不到1%，相比之下，美國硅谷的平均人才流失率約為20%.這是因?yàn)镚oogle非常重視發(fā)揮人才的特長，為他們提供優(yōu)越的工作環(huán)境，以便留住這些優(yōu)秀的人才。