發(fā)布時間：2012-07-14 11:48:14
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組織結(jié)構(gòu)梳理是實(shí)施績效考核的前提。實(shí)施績效管理之前，先要對組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位體系、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和明確。 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，要遵循一定的原則。
第二步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
在各部門填好組織梳理表之后，人力資源部組織進(jìn)行討論，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議。
通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有經(jīng)典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什么要強(qiáng)調(diào)一個上級的原則？績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級�？冃Э籍�(dāng)中，不能出現(xiàn)越級考核，更不能出現(xiàn)跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現(xiàn)。
當(dāng)一個員工出現(xiàn)兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當(dāng)你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時候，你也就無法確定考核人，當(dāng)然，考核指標(biāo)也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關(guān)系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責(zé)權(quán)一致的原則
為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致？企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象，分配給了員工職責(zé)，讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力。
在績效考核的時候，當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負(fù)了這樣的指標(biāo)，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那里，還是非�？粗胤�?jǐn)?shù)的。
在做組織梳理的同時，要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來，并在公司層面討論出一個解決方案。要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工，要么建立員工培養(yǎng)計劃，把員工的能力培養(yǎng)起來，使其具備被授權(quán)的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什么要強(qiáng)調(diào)既無重疊又無空白？道理非常簡單，企業(yè)運(yùn)行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招，比如采購工作，采購部、設(shè)備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責(zé)重疊。
隨著企業(yè)發(fā)展，一些新職能被企業(yè)應(yīng)用，但對于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗又無具體的人承擔(dān)，就像本章案例1里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營計劃管理卻沒有人做。于是，這些工作經(jīng)常被落到空里，出現(xiàn)了職責(zé)真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標(biāo)的時候，重疊職責(zé)扯不清楚，空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關(guān)系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生。當(dāng)越級指揮比較多的時候，就形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此導(dǎo)致績效考核關(guān)系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候，下屬應(yīng)該無條件服從上級指揮。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進(jìn)行調(diào)整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對，總是認(rèn)為上級的思路有問題，拒不執(zhí)行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點(diǎn)在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級討論考核指標(biāo)的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿” ！
實(shí)際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰(zhàn)略的高度，認(rèn)為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認(rèn)為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通。于是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從，先做事，在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整。不管困難是什么，目標(biāo)先要定下來，否則，大家眼里看到的都是困難，企業(yè)還怎么發(fā)展，戰(zhàn)略還怎么落地？
第六個原則：相互服務(wù)的原則
現(xiàn)代企業(yè)，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián)，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分。那么在組織梳理的時候，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況，進(jìn)行調(diào)整。
在制定績效考核指標(biāo)的時候也是這樣，比如產(chǎn)品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產(chǎn)部門、采購部門同樣要考核。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個考核指標(biāo)的時候，大家才會對這個指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業(yè)管理當(dāng)中，既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生，比如質(zhì)檢部門，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn)，既制造質(zhì)量，又檢驗質(zhì)量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整。
在以上原則的指導(dǎo)下，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系。
第三步：撰寫部門職責(zé)匯編
在組織梳理的基礎(chǔ)上，形成部門職責(zé)，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個范例作為參考。
示例：某制造企業(yè)營銷部職責(zé)
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論，先分部門分別討論，然后再把各個部門集合在一起進(jìn)行一輪討論，找出偏差進(jìn)行糾正。
每個部門單獨(dú)定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現(xiàn)出來了，業(yè)務(wù)緊密的部門會敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé)。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務(wù)范圍有一個整體的認(rèn)識，對于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處。
第四步：進(jìn)行崗位設(shè)計和調(diào)整
組織結(jié)構(gòu)確定了，部門職責(zé)明確了，再往下走崗位設(shè)計了。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念，和某些經(jīng)理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什么事，崗位管理非�；靵y。
到底崗位名稱叫什么？該怎么規(guī)范？每個崗位的管理匯報關(guān)系是什么，A崗位的上級是誰？下級是誰？同級是誰？每個崗位的人員編制是多少？哪些崗位是新增的？等等，這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進(jìn)行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第五步：撰寫崗位說明書，明確職責(zé)和任職資格
當(dāng)崗位體系討論清楚以后，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓(xùn)，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進(jìn)行撰寫。