發(fā)布時間：2012-06-29 09:42:07
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二戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得更為準確的管理者人才預(yù)測，美國電話電報公司做了一個有趣的評價中心試驗：對幾百名管理人員候選人進行測試，將結(jié)果密封，8年后在直接提升的經(jīng)理中核對。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有64%的人在預(yù)測之內(nèi)。如果任意提拔，正確率僅15%；經(jīng)過管理部門提名的正確率為35%；經(jīng)部門推薦結(jié)合評價中心提拔的正確率達76%.經(jīng)濟效益也很顯著，如美國一家大公司當(dāng)時通過評價中心選拔一批銷售經(jīng)理，花費34萬美元，而增加的收益為490萬美元。美國福特汽車公司形成的“生產(chǎn)監(jiān)督員遴選系統(tǒng)”選拔和培訓(xùn)了大批優(yōu)秀的管理人員，對公司第一線生產(chǎn)管理培養(yǎng)和形成福特品牌發(fā)揮了明顯的作用。
如今，評價中心的用途越來越廣泛，從原先的軍工業(yè)、制造業(yè)、傳統(tǒng)領(lǐng)域發(fā)展到公共管理部門、特殊行業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，和各行業(yè)的結(jié)合與創(chuàng)新，形成了具有行業(yè)特色而且行之有效的評價程序�？梢灶A(yù)測，未來將進入一個創(chuàng)新型評價中心的時代。
評價中心的突破
評價中心的突破，主要在以下四個方面：注重整體，克服局限 評價中心的整體性優(yōu)勢突破了其他評價方法的局限性，為一些重要行為貼上標簽 與任務(wù)法或個性法對管理工作的分析相比，評價中心標準只是為一些重要行為貼上標簽，看上去往往與傳統(tǒng)的管理任務(wù)（如計劃）或個人品質(zhì)（如靈活性）相似，但評價中心的標準是由可以在工作或模擬中驗證的行為所構(gòu)成的。人們用觀察、個別交談、小組評議會和問卷調(diào)查等形式，對管理工作進行細致的檢驗，從中得出成功管理的必需行為。
評價人員必須驗證正在進行的行為，根據(jù)各種標準尺度區(qū)分各種行為，并進行可信的評級。這些標準尺度必須與全面的評價等級相對應(yīng)、對工作行為具有預(yù)測性，還必須為被評者和接受反饋的管理者所理解。事實上，管理工作有許多以層次、職能和文化背景為轉(zhuǎn)移的不同標準和不同尺度形式，這也許是管理行為難以測評的重要原因。
以多個情節(jié)或沖突構(gòu)成劇本 一部好電影關(guān)鍵在于劇本的質(zhì)量，而好劇本是由一系列的故事情節(jié)或沖突行為所構(gòu)成的，評價中心以模擬為核心的多元技術(shù)取代了單一的紙筆測驗，正如以多個情節(jié)或沖突構(gòu)成劇本一樣。當(dāng)然，評價中心的行為案例比電影劇本復(fù)雜得多，這也是它成為行為科學(xué)、社會測量與哲學(xué)方法論追逐研究焦點的重要理由。
由于評價程序是評價概念在行為一致性方面的產(chǎn)物，模擬練習(xí)是為這些與實現(xiàn)目標工作有關(guān)的行為取樣設(shè)計的，模擬練習(xí)中能夠證實的行為就是工作中行為的指標，因而模擬練習(xí)必須與這一工作的各個重要方面非常相似，做到這一點極為困難，這也是評價中心技術(shù)的突出貢獻。
然而，評價程序不應(yīng)是某項技術(shù)任務(wù)或工作的拷貝。因此，正如電影劇本虛擬角色一樣，最可行的方法是設(shè)定一個實際但并不存在的職位，如評價港務(wù)安全監(jiān)理，可以設(shè)想一名專職監(jiān)督員和幾名助手，助手負責(zé)收集處理每天港口的船只往來、氣象資料與水運情況并向監(jiān)理報告，監(jiān)理則應(yīng)在不同情況下處理復(fù)雜的安全事務(wù)。
標準化程序降低主觀性 雖有多方面訓(xùn)練有素的評價人員，但仍很難避免主觀偏見與疏誤。因此需要多重多樣的評價程序，評價人員就有機會反復(fù)觀察測評對象在各種情景中的行為，結(jié)果會更可靠和有效。評價中心的標準程序包括：工作分析、評價設(shè)計、人員培訓(xùn)、行為觀察、行為分類、根據(jù)評價進行分析比較、對每個人進行總體評價、最終形成決策與對未來行為的預(yù)測。
這些標準化程序還能用于面試診斷、教育評估、專才評價和人際關(guān)系方面。實踐表明，標準化程序的組合運用能使評價更加客觀準確。
可能的誤區(qū)
評價中心成熟的標志之一是擁有了反思自己和自我批判的能力。許多重要的評價中心支持者已經(jīng)提出了倫理道德、評價標準和鑒別效度等疑問。評價中心往往存在下面這些專業(yè)與倫理方面的問題：標準化的誤區(qū) 評價中心的廣泛運用促進了標準化建設(shè)，然而人們往往容易陷入兩個誤區(qū)：一是企圖將各組織中的評價程序靜止地模式化。例如，為了驗證作為基礎(chǔ)的標準尺度，就用標準工作分析方法去考察員工的行為，并將其作為有效行為的樣板。這種思路的偏忽在于假設(shè)管理工作是一成不變的。人們還假設(shè)，有效的工作行為可以用一個包括10~200個要素的模式加以解釋。事實上，這種假設(shè)并不是在所有條件下都成立的。
二是將評價中心的個別方法截取出來，在使用中卻又沒按基本準則來操作，忽視整體性和系統(tǒng)性，結(jié)果造成盲目和不完全，這是在社會上采用評價中心技術(shù)時最易犯的錯誤之一。
鑒定型評價中心：找出薄弱的標準尺度 鑒定型評價中心用于選拔時，關(guān)鍵在于，它假設(shè)個人會一直處于目標職位上，那些鑒定標準尺度對于那個職位十分重要。在選拔過程中，評價中心應(yīng)該鑒別那些符合要求的關(guān)鍵行為標準，而不是那些很容易被改變的標準。如選拔一個上市公司董事會秘書，其關(guān)鍵行為是協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的表現(xiàn)。一個好的董秘，必須在股東、董事、經(jīng)營者及投資者之間善于溝通，才能形成良好的公司治理與有效的決策行為。因此，溝通協(xié)調(diào)行為就是鑒別董秘勝任能力的關(guān)鍵。
事實上，鑒定型評價中心只關(guān)心那些被選中對象的發(fā)展。也就是說，表現(xiàn)很差的人既得不到晉升，也得不到進一步的發(fā)展。但是，表現(xiàn)出色的人雖然可以得到晉升，卻未必能在成功所要求的各個標準尺度上合格。因此，那些比較薄弱的標準尺度就成了發(fā)展目標。
發(fā)展型評價中心：別被結(jié)果嚇倒 人們常常認為，交際技巧和處事能力能夠后天學(xué)習(xí)，而個性特點如認知風(fēng)格和靈活性則難以改變，其實不然。領(lǐng)導(dǎo)行為練習(xí)可以提升管理者的能力，領(lǐng)導(dǎo)能力、敏感性、管理控制力和口頭交際能力都可以通過訓(xùn)練來提高。如飛行員的選拔評價程序，本意是用來鑒別飛機員空中駕馭飛行器的才能，但事實上已經(jīng)進演成為訓(xùn)練飛行技能的工具和平臺。
但有兩個更復(fù)雜的問題影響了發(fā)展型評價中心。首先是有些測評對象往往被評價的結(jié)果嚇倒。事實上，這些結(jié)果絕不能用在行為評價中，而應(yīng)該用來證實發(fā)展機會，這要求上層管理者正確使用評價中心。另外，當(dāng)代迅疾的變革使得管理層普遍感到失落，發(fā)展變得越來越快而令人麻木，這樣，在評價的各種練習(xí)與總結(jié)中，專業(yè)評價員與企業(yè)評價員必須加強合作與溝通。
盡管評價中心在晉升、選拔和管理能力等方面有很好的預(yù)測效果，但似乎時代的發(fā)展超越了評價中心自身方法的進步，尤其是方法論的研究有待加強，對評價中心的方法研究，并不能取代對其方法論的研究，前者帶有技術(shù)性，后者則是戰(zhàn)略性的。離開戰(zhàn)略目標，評價中心要作為專門技術(shù)便難以快速發(fā)展。
來源：中歐商業(yè)評論