發(fā)布時(shí)間：2011-12-30 10:55:00
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2011年走訪蘇南“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撟疃嗟�，是招人難、留人難、跳槽率高。我問為什么？他們的回答可歸結(jié)為兩類：一類是員工嫌錢少，而企業(yè)負(fù)擔(dān)不起高工資；另一類是工資不低，福利不差，但年輕人浮躁，考慮個(gè)人太多。
我就這個(gè)問題詢問了部分MBA學(xué)員。他們接觸普通員工比較多，比較了解普通員工心聲，他們當(dāng)中很多就是跳槽的人。他們的見解與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大不相同：
“企業(yè)總以為花錢聘用我的一雙手，我就應(yīng)該不停地為企業(yè)做事。他們根本就沒有這樣的意識(shí)：我來的是一個(gè)人，我有大腦，我要思考問題；我有家庭，我要養(yǎng)育子女；我有朋友，我要社交往來�！�
“也不是錢多少的問題，就是感到?jīng)]有意思，沒有盼頭�！�
“工作太累，學(xué)不到東西。”
“太不公平，看領(lǐng)導(dǎo)臉色吃飯。”
顯然，在薪酬問題上，中國的企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責(zé)、抱怨、無法溝通的惡性循環(huán)中。從指責(zé)和抱怨內(nèi)容來看，薪酬管理已成為管理者和員工的雙重“心愁”，已嚴(yán)重妨礙企業(yè)戰(zhàn)略、組織發(fā)展和員工發(fā)展的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)。如果認(rèn)真考察，不難發(fā)現(xiàn)“惡性循環(huán)”和雙重“心愁”這一事實(shí)，其實(shí)預(yù)示了時(shí)代已經(jīng)發(fā)生巨大變化，企業(yè)與員工的關(guān)系正發(fā)生變革，而這些指責(zé)和抱怨只是企業(yè)管理者和員工不適應(yīng)的表現(xiàn)。
21世紀(jì)初以來，一方面，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者擇業(yè)機(jī)會(huì)越來越多；另一方面，每年有六七百萬大學(xué)畢業(yè)生要找工作，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整趕不上人才高級(jí)化速度。從社會(huì)總體來講，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)性短缺與過剩并存將是一個(gè)長期現(xiàn)象，而且會(huì)表現(xiàn)得越來越嚴(yán)重，并逼迫企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。
面對(duì)日益增長的職業(yè)選擇機(jī)會(huì)和快速提高的生活成本，員工變得越來越現(xiàn)實(shí)：“逐薪而作”，“按酬付勞”，對(duì)企業(yè)的忠誠度下降。近十年來，員工平均離職率一直保持高位，2009年后更是近20%。越來越高的用人成本和居高不下的員工流動(dòng)率，讓企業(yè)傷透腦筋。與此同時(shí)，企業(yè)單純用薪酬來吸引、保留和激勵(lì)員工的能力卻越來越低。
因此，薪酬成為“心愁”，一方面在于企業(yè)外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，特別是勞動(dòng)力市場的變化，另一方面在于企業(yè)管理者對(duì)員工的需求不了解，相互溝通不夠，薪酬制度有效性差。
要使薪酬不再成為“心愁”，中國企業(yè)的管理者，必須尋求新的適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的管理思路。如果不從時(shí)代變革和組織戰(zhàn)略的高度，來理解和處理當(dāng)前的薪酬管理問題，中國企業(yè)就會(huì)失去進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。
企業(yè)管理者應(yīng)該重新思考下面四個(gè)問題：
●人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？
●員工需要什么？
●哪一個(gè)因素更重要？
●為什么薪酬激勵(lì)會(huì)失效？
通過這些思考，企業(yè)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)需要建立更全面、更靈活、更人性化的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實(shí)、新企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？
在生活中，員工們有關(guān)工作談?wù)撟疃嗟木褪切匠�。人們�(yōu)槭裁礋嶂杂诮疱X這個(gè)話題？英國詩人約翰•米爾頓300多年前說過：“金錢能帶來榮譽(yù)、朋友、征服和財(cái)富�！睋碛薪疱X的多少，常常意味著生活方式的不同。
在美國，有學(xué)者根據(jù)家庭收入不同，將人們劃分成富豪階層、富裕階層、中上階層、中中階層、中下階層、低收入階層和貧困階層。在中國，也有人根據(jù)占有政治資源、經(jīng)濟(jì)資源和文化資源的情況，將人們劃分為5大社會(huì)等級(jí)和10大社會(huì)階層，不同階層的人有著不同的職業(yè)特征和生存狀況，特別是處于第一階層和第十階層的人，分別具有明顯的“炫富”和“仇富”特征。
不管在美國還是在中國，生活在不同階層的人，都把能夠進(jìn)入上一階層作為奮斗目標(biāo)，而金錢作為生活的基礎(chǔ)，成為人們必不可少的需求。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)，金錢還被賦予新內(nèi)涵：收入高低反映一個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。一個(gè)對(duì)他人、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)更有價(jià)值的人，常常會(huì)獲得高于其他人的報(bào)酬；反過來，有著高薪酬的人也會(huì)成為很多人的偶像、追求目標(biāo)，甚至成為具有廣泛社會(huì)影響力的人，比如體育明星、電影明星、暢銷書作者和少數(shù)公司的高管、部門經(jīng)理。因此，一個(gè)人的薪酬與這個(gè)人被別人感知的社會(huì)價(jià)值之間，在一定程度上具有互為印證的關(guān)系。換言之，存在著這樣的社會(huì)觀念：你如果對(duì)社會(huì)有價(jià)值，就應(yīng)該獲得高的薪酬；如果你有高的薪酬，說明你是對(duì)社會(huì)有價(jià)值的人。這樣的觀念進(jìn)一步促進(jìn)人們對(duì)于高薪酬的追求。
因此，人們對(duì)薪酬的熱衷，一部分人是出于對(duì)美好生活方式的追求，另一部分人是出于對(duì)薪酬所體現(xiàn)出來的社會(huì)價(jià)值的追求。員工需要什么？
現(xiàn)在不管是員工還是管理者，似乎都認(rèn)為員工需要的就是金錢。在課堂上，我問過很多MBA學(xué)員:“你們?yōu)槭裁匆习�？”大多�?shù)人，尤其是剛?cè)雽W(xué)的新生，會(huì)毫不猶豫地說：“掙錢。”“掙錢干什么？”“養(yǎng)家糊口�！�
在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者們以為這些都是員工的真心話，以為金錢就是“薪酬”的代名詞，就是員工需求的全部。薪酬經(jīng)理們也是按照這種思路來解決薪酬困境的，結(jié)果是越考慮工資，工資越變成問題。真是應(yīng)了“生活中本不存在問題，只是我們把它當(dāng)成了一個(gè)問題，于是它就成了一個(gè)問題”這句話。
我們每個(gè)人每天用于工作或與工作相關(guān)的時(shí)間大約占全天的1/3-2/3之間，也就是說很多人一半以上的時(shí)間花費(fèi)在與工作相關(guān)的事情上。一個(gè)人的一生，多少時(shí)間是在與工作打交道中度過的呢？如果按照60歲退休計(jì)算，大多數(shù)是35-40年之間。就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生歷程中最重要的生活內(nèi)容和生活階段。既然如此，員工在工作中所需要的不就是生活嗎？
彼特•德魯克說過：“未來是要將工作轉(zhuǎn)移到適合人們生活的地方，而不是將人們吸引到適合工作的場所。”工作正在成為人們生活的一個(gè)重要組成部分。極端的情況是：家庭成為工作場所，工作場所變得更像家庭。因此，企業(yè)管理者應(yīng)將員工看成是在企業(yè)和其他組織中生活著的人們。工作安排、環(huán)境營造、公司社區(qū)化建設(shè)和勞動(dòng)關(guān)系構(gòu)建，都要向著有助于員工過上好生活而努力。
員工要過什么樣的好生活呢？針對(duì)本國國民的情況，不同國家的學(xué)者提出不同的衡量指標(biāo)。美國勞工研究所在20世紀(jì)80年代提出衡量員工職業(yè)生活質(zhì)量的11項(xiàng)指標(biāo)具有代表性：
●報(bào)酬、福利
●工作的安全性
●彈性的工作時(shí)間
●工作的緊張程度
●參與有關(guān)決策的程度
●工作的民主性
●利益分享
●環(huán)境優(yōu)美
●社會(huì)秩序
●生活安定
●接受教育程度
總之，企業(yè)管理者應(yīng)該牢記：員工需要的，本質(zhì)上不是金錢，而是高質(zhì)量的生活。
哪一個(gè)因素更重要呢？
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們發(fā)現(xiàn)非常有趣的現(xiàn)象：一些高管的年收入幾百萬、甚至上千萬，過著經(jīng)常爬山、打高爾夫的生活，成為社會(huì)上很多人的標(biāo)桿，但他們還嫌錢少；另一方面，有一些人有了一點(diǎn)錢，就會(huì)放棄高收入職位，到休閑一點(diǎn)的機(jī)構(gòu)任職，或熱心于慈善事業(yè)，金錢對(duì)他們似乎不再起激勵(lì)作用。為什么不同的人對(duì)于金錢的態(tài)度不同呢？原因在于，影響職業(yè)生活質(zhì)量的因素，會(huì)由于個(gè)人家庭背景、生活經(jīng)歷、年齡階段、價(jià)值觀等的不同而產(chǎn)生不同的影響效果。
為便于理解這一點(diǎn)，可將影響員工職業(yè)生活質(zhì)量的各種因素，總體歸結(jié)為“金錢”和“閑暇”兩類。如果用“成本”來度量金錢和閑暇，那么對(duì)于金錢偏好程度高的人，企業(yè)將同樣數(shù)量的成本用于金錢支付，給員工帶來的生活質(zhì)量一般要高于用于閑暇支付；反之亦然。通常，高收入家庭對(duì)于金錢的偏好要低，對(duì)于閑暇的偏好要高；反之，低收入家庭對(duì)于金錢的偏好要高，對(duì)于閑暇的偏好要低。相應(yīng)地，對(duì)金錢偏好的人通�？粗亟�(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，對(duì)閑暇偏好的人通�？粗胤墙�(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。比如，單位發(fā)100元假日獎(jiǎng)金，窮人比富人更開心；單位放一天不帶薪的假，富人比窮人更開心。
一位企業(yè)人力資源部經(jīng)理講過這樣一個(gè)故事：他們企業(yè)員工大多是女工，流動(dòng)率非常高，大約每年15%。調(diào)查表明跳槽原因主要是不想加班，因?yàn)榧依镉行『ⅰ⒂屑彝ド�。后來，企業(yè)取消或縮短員工加班時(shí)間，流動(dòng)率反而提高到30%。她問我這是為什么？我覺得原因很簡單，這些員工是屬于圖1中的“低收入階層員工”，她們更在乎“經(jīng)濟(jì)性收入”�！伴e暇”時(shí)間增加，收入減少，結(jié)果是她們就去找一家收入更高的企業(yè)，哪怕加班也行，但最好是工作時(shí)間短、收入高的企業(yè)。
當(dāng)兩類偏好差異大的員工共存于一個(gè)組織時(shí)，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上就要考慮他們的自由選擇權(quán)。比如，設(shè)計(jì)自助餐式的薪酬與福利，尤其在圖1所示的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的間接收入部分。當(dāng)他們的工作可相互替代、崗位可相互轉(zhuǎn)換時(shí)，可在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)一個(gè)供他們將各自“金錢”與“閑暇”交易的“市場”。比如，設(shè)立“假日賬戶”，“有錢而又想閑暇”的人，就可以用“金錢”向“希望得到更多金錢而不在乎閑暇”的人，購買各種假期時(shí)間。結(jié)果是雙方需求都得到滿足。
總之，薪酬制度的設(shè)計(jì)要與員工的需求偏好相一致；薪酬制度的個(gè)性化、復(fù)雜化，將為薪酬制度發(fā)展的趨勢。
為什么薪酬激勵(lì)會(huì)失效？
弗雷德里克•赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年提出激勵(lì)雙因素理論，認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。過去的數(shù)十年中，一直有這樣的說法：“金錢不會(huì)激勵(lì)員工，它僅僅是保健因素。”
但越來越多的研究表明，金錢激勵(lì)與工作績效之間有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)性。大多數(shù)研究激勵(lì)的學(xué)者，都同意金錢有激勵(lì)作用這一觀點(diǎn)。然而，管理研究的這些成果并沒有為人們所重視，迄今為止，還有許多專家在向經(jīng)理們宣揚(yáng)過時(shí)的理論：“報(bào)酬和福利是保健因素，因此不具備對(duì)員工的激勵(lì)作用。”
產(chǎn)生這種分歧的原因在于人們對(duì)于薪酬的理解。傳統(tǒng)的薪酬是狹義概念，是指工資、獎(jiǎng)金、福利�，F(xiàn)代的薪酬是廣義概念，也就是“全面薪酬”或“整體薪酬”。約瑟夫•J•馬爾托奇奧將全面薪酬定義為“員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)部薪酬反映了員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。組織設(shè)計(jì)專家通過有效的工作設(shè)計(jì)，來提升內(nèi)部薪酬，而薪酬專家負(fù)責(zé)管理外部薪酬�！�
現(xiàn)在也有很多薪酬專家，將“全面薪酬”劃分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如圖1所示。直接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，就是企業(yè)給予員工、員工可以自己支配的收入，間接的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，就是企業(yè)花費(fèi)在員工身上但只有在某些事件發(fā)生時(shí)員工才會(huì)享受的收入，其中服務(wù)幫助的內(nèi)容非常廣泛，比如提供貸款擔(dān)保、小孩日托、健康計(jì)劃、會(huì)員計(jì)劃、家庭聚會(huì)、個(gè)人保安等。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，就是能給員工帶來身心健康、能力發(fā)展和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的工作和環(huán)境氛圍。有關(guān)“全面薪酬”，有四個(gè)重要趨勢：
●間接收入在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中所占的比重越來越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會(huì)極大地降低員工工作滿意度。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，考慮到為未來預(yù)留提升空間，都將基本工資設(shè)計(jì)得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動(dòng)市場上具有競爭性，會(huì)大幅度提高獎(jiǎng)金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補(bǔ)貼等。
●員工將越來越看重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高，很多員工不把金錢收入看成是選擇工作地點(diǎn)和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來越不擔(dān)心失去現(xiàn)有工作，而是在乎工作能否帶來快樂、發(fā)展；人們追求的不是終身就業(yè)，而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢在80后、90后的知識(shí)性員工中表現(xiàn)尤其明顯。
●員工的追求已由滿足個(gè)人需求，拓展到滿足家庭需求和家庭社會(huì)生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活；要通過自己的工作，使自己的家人以及社會(huì)生活從中受益。
比如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，煙廠過年時(shí)都會(huì)發(fā)香煙作為節(jié)日福利，員工拿回家作為禮品招待客人或送人，有時(shí)員工還可以幫助外人從企業(yè)買點(diǎn)平價(jià)煙。員工感覺在這樣的單位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己對(duì)工作也很珍惜，感覺自己有點(diǎn)像“主人翁”�，F(xiàn)在呢？煙廠用“冷冰冰的市場經(jīng)濟(jì)”代替“溫情脈脈的社會(huì)主義”，員工就是一個(gè)被單位聘用的“打工者”。你不把他當(dāng)主人，他怎么會(huì)把自己當(dāng)主人來干活？
●企業(yè)用人哲學(xué)由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系，正在轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學(xué)下，員工是企業(yè)給多少錢做多少事�！皪徸冃阶儭�，工資和獎(jiǎng)金都跟崗位走；要想提高收入，就得設(shè)法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個(gè)員工，你會(huì)選擇與別人合作嗎？你會(huì)勤奮而不偷懶嗎？
在合作伙伴關(guān)系哲學(xué)下，老板是資本投資者，員工是人力資本投資者，企業(yè)收入雙方共享�；勐攪H就是依靠這種哲學(xué)而不斷發(fā)展壯大的：將分紅的70%給不持股的員工（叫身股），30%給持股的股東（叫銀股）。當(dāng)然，合作伙伴關(guān)系也還有“討價(jià)還價(jià)”的地方。
理想狀態(tài)應(yīng)是自愿投資者哲學(xué)，即員工與管理者、老板之間沒有明顯的利益區(qū)分，更多是共同的理想與目標(biāo)將大家凝聚在一起。在微軟公司，比爾•蓋茨對(duì)員工說，感謝大家，沒有你們就不會(huì)有微軟的今天，我要讓你們都成百萬富翁，我掙的我個(gè)人不要，我要成立慈善基金會(huì)，用來幫助窮人。如果你是這樣一個(gè)企業(yè)的員工，你會(huì)如何看待你正在從事的工作呢？
最近阿里巴巴集團(tuán)新浪官方微博發(fā)布一條消息：
“快樂工作認(rèn)真生活，讓員工及家人享受到公司成長的回報(bào)，阿里集團(tuán)將：1、提供30億無息貸款開展‘ihome’計(jì)劃，幫服務(wù)兩年以上滿足相關(guān)條件的大陸員工置業(yè)；2、投入5億設(shè)教育基金，以共同辦學(xué)和與已有學(xué)校合作方式幫員工解決子女學(xué)前和小學(xué)教育問題；3、向基層員工發(fā)放一次性物價(jià)和子女教育補(bǔ)貼，緩解物價(jià)壓力�！�
這一消息引起網(wǎng)絡(luò)熱議，人們對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的員工羨慕不已。阿里巴巴集團(tuán)所做的，就是將全面薪酬理念變成現(xiàn)實(shí)。
報(bào)酬誘因要與公司戰(zhàn)略相一致
企業(yè)不管付給員工什么，都應(yīng)該有一個(gè)理由。付得對(duì)不對(duì)，就看這個(gè)理由站不站得住腳。有一位老板問我要不要給員工持股，我問他你為什么要給員工持股，他說這不是時(shí)髦嗎。進(jìn)一步溝通后，我發(fā)現(xiàn)他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔(dān)心這些核心員工跳槽呢？老板有錢但沒有技術(shù)，員工有技術(shù)但沒有錢，兩者契合才是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的根本。
如果是這樣，員工持股問題就已轉(zhuǎn)化為留住員工問題，及如何降低企業(yè)發(fā)展對(duì)少數(shù)員工依賴的問題。反過來，留住員工不僅僅是通過員工持股就能解決的。影響員工流動(dòng)的因素很多，薪酬僅僅是其中一個(gè)，應(yīng)具體問題具體分析。
如果想通過股權(quán)來留住員工，那也要對(duì)員工進(jìn)行分類分析。我跟這位老板說，企業(yè)員工可以分為三類。一類是核心員工。由于各種原因，企業(yè)發(fā)展就是離不開這些員工；他們一離開，企業(yè)就大傷元?dú)狻⑸踔疗飘a(chǎn)。這類員工跟你的關(guān)系不是雇傭關(guān)系，而是合伙人關(guān)系，只不過是你出資金，他出智力。他未來一旦有資金，就可以離開你，而你卻離不開他。這時(shí)你應(yīng)將企業(yè)的一部分給他，你們成為合伙人。
另一類是骨干員工。企業(yè)的正常運(yùn)營依靠他們。他們未來可能會(huì)成為核心員工，也可能退化為一般員工。目前他們離開雖然對(duì)企業(yè)有損害，但不會(huì)傷筋動(dòng)骨。對(duì)待他們，企業(yè)是努力留住，并給予培養(yǎng)。然而，一旦企業(yè)發(fā)展速度低于個(gè)人成長速度，他們就會(huì)跳槽。因此，企業(yè)對(duì)待方法有兩個(gè)：一是提高他們流動(dòng)的成本，比如增加他們薪酬福利中未來有條件收入所占的比重，比如給予所謂期權(quán)，用未來遠(yuǎn)景、目標(biāo)來激勵(lì)他們。二是將繼任人的培養(yǎng)作為他們的工作職責(zé)之一，國外公司通常很重視管理者對(duì)自己的“后備干部”的培養(yǎng)。
第三類是臨時(shí)性員工。一種情況是那些在勞動(dòng)力市場上容易招聘到的人，不需要企業(yè)自己花功夫培養(yǎng)，其工作績效依賴于工作流程和勞動(dòng)設(shè)備與工具的人。另一種情況是出于團(tuán)體動(dòng)力學(xué)發(fā)展、組織變革的要求，需要被動(dòng)流動(dòng)的人，比如研發(fā)部門每年就應(yīng)有一定比例人員的流進(jìn)流出（不一定流出企業(yè)，也可以流到企業(yè)其他部門）。對(duì)于這類員工，企業(yè)就不必采取諸如“為了調(diào)動(dòng)保姆工作積極性，將房屋產(chǎn)權(quán)一部分劃給她”的辦法。
報(bào)酬和福利、服務(wù)的誘因，通常很多，比如工資部分就有基于崗位的工資、基于績效的工資、基于能力的工資、基于知識(shí)的工資等。不同的誘因?qū)е碌慕Y(jié)果，常常是不同的，或者對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可能是一致的，也可能是不一致的。
舉一個(gè)顯而易見的例子。有兩個(gè)國家足球隊(duì)，A國家足球隊(duì)隊(duì)員年收入200萬元人民幣，5年收入1000萬元人民幣；B國家足球隊(duì)隊(duì)員年收入2萬元人民幣，5年收入10萬元人民幣。如果能夠進(jìn)入世界杯比賽，兩個(gè)國家都獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)隊(duì)員500萬元人民幣。請問，哪個(gè)國家的隊(duì)員愿意將更多的時(shí)間、心思用于訓(xùn)練？我用這個(gè)問題問過很多企業(yè)家和MBA學(xué)員，幾乎所有的人都回答說，B國家足球隊(duì)。
為什么呢？原因很簡單。A國家足球隊(duì)的收入與能不能進(jìn)入世界杯比賽沒有關(guān)系，而與是不是球隊(duì)成員有關(guān)系，因此，他們會(huì)將更多的時(shí)間、精力和金錢用于維護(hù)與能夠決定他們隊(duì)員身份的官員之間的關(guān)系，排擠比自己用功的人。他們還會(huì)把足球踢不好歸咎于沒有良好環(huán)境、沒有形成足球文化、收入相比于歐美還很低、不能“高薪養(yǎng)廉”等等很多理由。結(jié)果是A國家足球隊(duì)從來就沒有進(jìn)入世界杯比賽。B國家足球隊(duì)，基本收入很低，但業(yè)績收入很高，大家都希望踢好球，結(jié)果是每次都能進(jìn)入世界杯比賽。
這種情況在很多企業(yè)同樣存在。有些部門的員工就像A國家足球隊(duì)，收入很高，但業(yè)余時(shí)間很少把心思放在工作上，還成天講“太累”、抱怨企業(yè)的各種不足，為自己業(yè)績不好找托詞。由此可見，員工用手工作，還是用心工作，報(bào)酬誘因影響很大。
員工薪酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，還有另外一層意思：就是不要過于強(qiáng)調(diào)薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點(diǎn)，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)制定薪酬制度，老是說“看人家企業(yè)如何”，而忽視企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要。
1996年，一個(gè)碩士畢業(yè)生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個(gè)優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè)，月收入當(dāng)時(shí)市場水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因?yàn)槿A為的這種薪酬戰(zhàn)略，使它在吸引中國一流人才上不輸于當(dāng)時(shí)炙手可熱的外企。
打造有效的薪酬管理制度
再好的薪酬理念，再好的用人哲學(xué)，制度設(shè)計(jì)和貫徹得不好，也不能產(chǎn)生好的結(jié)果。
薪酬溝通
企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過程中有承諾要兌現(xiàn)。
某國際連鎖企業(yè)從十余年前進(jìn)入中國起，一直沒有第13個(gè)月工資（俗稱13薪）的操作，但公司發(fā)現(xiàn)13薪的操作在中國越來越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過程中，門店持續(xù)在國內(nèi)遍地開花，新員工陸續(xù)上崗。集團(tuán)政策未定時(shí)，新店新員工的薪資訂立，是按沒有13薪計(jì)算的。2009年底13薪政策正式批準(zhǔn)，并在全國各門店進(jìn)行推廣操作，包括和員工的正式溝通。
照理說，這是一件好事。某新店人力資源部負(fù)責(zé)人也如此覺得。在入職前和他交流的總部人員曾反復(fù)提示該企業(yè)沒有13薪，而他原先供職的企業(yè)有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺得很開心，自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。
意外的是，在溝通現(xiàn)場，有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒有13薪，而他們原先供職的企業(yè)都有13薪。他們認(rèn)為13薪“原本是應(yīng)得的”，沒說清楚“簡直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚(yáng)”。
一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細(xì)節(jié)問題沒說清楚。
薪酬設(shè)計(jì)個(gè)性化
企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要個(gè)性化，否則千人一面，缺少對(duì)員工的激勵(lì)效果，有時(shí)甚至好心辦壞事。
某五星級(jí)酒店高層為感謝廣大員工一年來的工作，特讓人力資源部準(zhǔn)備一項(xiàng)福利：為每位員工準(zhǔn)備一張當(dāng)?shù)馗邫n商場購物卡，卡內(nèi)金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會(huì)喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說：“商場里面的衣服我舍不得買，里面超市也盡是些進(jìn)口的東西，貴得要命�？粗痤~翻了一倍，我能買到的東西還不如去年多�！庇械膯T工說：“給超市的卡多好啊，我們領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)是拿了人家的回扣吧？”有的員工甚至到商場要求退卡，引起圍觀，差點(diǎn)爆料到電視臺(tái)。
薪酬設(shè)計(jì)必須科學(xué)，合法為先，人性隨后
某國際化餐飲企業(yè)開業(yè)初，參照國外分支機(jī)構(gòu)操作，員工夜班費(fèi)大大高于國家法定標(biāo)準(zhǔn)，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來，中餐廳生意不溫不火，員工對(duì)于額外的兩頭班津貼也習(xí)以為常。
為了平衡福利開支，企業(yè)對(duì)夜班費(fèi)按照法定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)取消兩頭班津貼。結(jié)果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達(dá)不滿。人力資源部負(fù)責(zé)人耐心細(xì)致地做解釋，懇請理解企業(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去，但內(nèi)心深處還是“意難平”。隨后幾個(gè)月內(nèi)，中餐廳陸續(xù)流失好幾名優(yōu)秀員工。
從企業(yè)帳面看，短期成本節(jié)約是明顯的，但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來的成本損失、員工喪失干勁對(duì)服務(wù)造成的傷害等，可以說得不償失。
所以，在設(shè)計(jì)薪酬之初，一定要充分考慮從長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)能否承擔(dān)一些“花哨”項(xiàng)目。一些福利項(xiàng)目既成事實(shí)，調(diào)整時(shí)要慎之又慎。因?yàn)槟菚r(shí)員工的感覺就是“你是把錢從我的口袋里拿走”。
員工入職前就與員工統(tǒng)一關(guān)于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏
作為全球最大的家具及家居用品零售商，宜家家居的經(jīng)營業(yè)務(wù)遍及全球幾十個(gè)國家和地區(qū)，超過12萬名員工。宜家全球采用的就是全面薪酬戰(zhàn)略。其制定過程如圖2所示。宜家的全面薪酬包括以下幾個(gè)部分：
�。�1）薪資，主要指現(xiàn)金形式,包括合同約定的固定工資、13薪、現(xiàn)金補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金；
�。�2）福利，指非現(xiàn)金部分，包括法律規(guī)定的各項(xiàng)保險(xiǎn)和假期、員工折扣、人身保險(xiǎn)和覆蓋配偶和子女的醫(yī)療保險(xiǎn)、住院假等多種人性化的假期；
（3）學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)。員工入職后有明確的學(xué)習(xí)階梯和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，每年都會(huì)在全球和中國區(qū)以及門店層面選拔高潛質(zhì)人才；
（4）工作環(huán)境。去過宜家員工區(qū)域的人都會(huì)感嘆宜家員工的幸福程度；
（5）宜家的文化與價(jià)值觀。宜家是一家強(qiáng)文化的公司，它的企業(yè)文化和價(jià)值觀是宜家開展很多活動(dòng)的本源，也激勵(lì)著無數(shù)的宜家人每天充滿熱情地工作。
宜家在全球有自己明確的薪酬福利定位。薪資方面，宜家把自己定位在零售業(yè)市場的五十分位，而福利方面則定位在比照跨國公司中的五十分位（相對(duì)而言，零售業(yè)的福利較少，而跨國公司的福利較為豐厚）。
宜家通過與知名咨詢公司美世(Mercer)簽訂合約，獲得國際通行的職位評(píng)估方法IPE(InternationalPositionEvaluation)體系的使用權(quán)，以及參與和分享年度薪酬調(diào)查的權(quán)利。薪酬調(diào)查結(jié)果，使宜家可以比對(duì)自己關(guān)注的公司和行業(yè)的操作，為下一次的薪資調(diào)整采取預(yù)防性準(zhǔn)備，保證自己的薪酬實(shí)踐與公司戰(zhàn)略定位的期望吻合。
把雇員當(dāng)成薪酬的客戶
個(gè)性化薪酬，是以員工為中心，將企業(yè)需求與員工需求相結(jié)合。企業(yè)在員工充分參與基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛好和需求變化，定期做出相應(yīng)調(diào)整。每個(gè)員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。1990年，埃德•勞勒(EdwardE．Lawler)在《戰(zhàn)略性薪酬：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬體系相結(jié)合》一書中，提出一個(gè)重要理念，從雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，雇員從一個(gè)薪水接收者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻簟?/FONT>
不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求；一刀切的激勵(lì)機(jī)制，不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當(dāng)顧客，實(shí)行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同需求來安排各種薪酬成分，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。比如某員工小孩剛上一年級(jí)，家中無人幫忙照料，她可能需要下午三點(diǎn)以后在家辦公；某員工不需要補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)（因?yàn)樗渑嫉谋ｋU(xiǎn)已將她包括在內(nèi)），她就可以把這份薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去
總之，定制化薪酬方案，不僅滿足員工的差異化需求，也會(huì)提高員工滿意度。當(dāng)然在操作過程中，也會(huì)大大增加人力資源部管理成本，少數(shù)人群參加的某些活動(dòng)可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟(jì)。正是由于這種原因，國內(nèi)目前此類操作還處于很原始的階段，大多數(shù)公司也還剛剛開始嘗試諸如補(bǔ)充保險(xiǎn)之類的分項(xiàng)操作。
最近德勤針對(duì)“80后”員工進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示青年員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀“責(zé)任、奉獻(xiàn)、收益”認(rèn)同度很低，而他們更認(rèn)同的價(jià)值觀是“成長、收益、快樂”。相對(duì)于企業(yè)單向強(qiáng)調(diào)忠誠和感恩，“雙向忠誠”應(yīng)該是更公平，也更得人心的。
在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天，企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實(shí)現(xiàn)“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長久一點(diǎn)地為企業(yè)服務(wù)。
來源: 清華管理評(píng)論