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　　而今，時間過了將近兩年，金融危機(jī)的聲音已經(jīng)不再聽見，大家聽到更多的是利好消息，比如宏觀經(jīng)濟(jì)回暖了，失業(yè)率下降了，自己所在企業(yè)的經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)了等等。于是，大家又開始憧憬美好的明天，比如明年的工資是否能給漲些啊，職位能否晉升一級啊，如果在原公司得不到這些，是否要跳個槽啊，等等。

　　年終將近，面對員工心理預(yù)期的持續(xù)向好，企業(yè)如何科學(xué)合理的給員工加薪，加薪應(yīng)掌握怎樣的原則，參考怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，注意哪些操作細(xì)節(jié)，才能起到最大的激勵效果？這些一直是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常頭疼的問題。

　　一、企業(yè)加薪過程中經(jīng)常存在的問題

　�。ㄒ唬┘有絻A向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧？”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至?xí)�引發(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。

　�。ǘ�）加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。安徽某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強(qiáng)、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

　�。ㄈ�）加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊凝聚力。加薪其實(shí)并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴(yán)重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：（1）部門內(nèi)員工矛盾；（2）部門間矛盾；（3）員工與企業(yè)的矛盾。一個內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團(tuán)隊也不可能是一個高效率的團(tuán)隊。團(tuán)隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

　�。ㄋ模�將加薪當(dāng)萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機(jī)制是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。

　　（五）加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績效獎金的加薪手段。

　　（六）嚴(yán)肅性不足。隨機(jī)式的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴(yán)肅性。薪酬成了什么時候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意性話題。

　　（七）缺乏統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的流程，導(dǎo)致薪酬調(diào)整難以做到公平。沒有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩(wěn)定性會產(chǎn)生破壞作用。

　　二、加薪應(yīng)遵循的原則

　　一般而言，加薪應(yīng)遵循下列原則：

　�。ㄒ唬┬匠甑膬�(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對比問題；

　�。ǘ�）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較；

　�。ㄈ�）績效報酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認(rèn)為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距；

　　（四）薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應(yīng)該有差別。同樣，加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別。

　　三、加薪的對策―――如何加薪更有效

　�。ㄒ唬┙�立科學(xué)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。企業(yè)要建立一個科學(xué)的加薪制度，要有相應(yīng)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)，才能對員工起到激勵作用，才能真正體現(xiàn)核心員工的價值。如可以建立人員勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。人員勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)首先讓公司在用人上占據(jù)主動。員工要想與公司談?wù)撔匠�，之前就得先談�(wù)勛约菏欠穹�合崗位的勝任�?biāo)準(zhǔn)。《從優(yōu)秀到卓越》中的研究認(rèn)為：“給員工付多少薪酬、如何付薪并不是首要問題，關(guān)鍵在于公司是否將薪酬付給了合適的人。”

　�。ǘ�）遵循市場規(guī)律，不要違背人力資本市場的價值規(guī)律。企業(yè)的收入分配還要實(shí)現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據(jù)績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上具有最大的激勵性，同樣的，以績效為基礎(chǔ)的加薪方案，既能體現(xiàn)客觀公平原則，又能最大限度地促進(jìn)員工之間的競爭。公司應(yīng)改革加薪制度，改變傳統(tǒng)的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鉤的加薪方案，才能防止出現(xiàn)類似的“一刀切”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的加薪。

　�。ㄈ�）進(jìn)行職位評估。職位評估重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應(yīng)實(shí)現(xiàn)不同崗位之間的公平。企業(yè)根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，員工的能力和業(yè)績，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實(shí)說話，員工不滿意的情況會減少許多。

　　（四）人力資源部門應(yīng)建立包含多樣激勵方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個全新的角度―――人性出發(fā)，獲取激發(fā)人們行動背后真正的動力源泉。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動力�；�于這8種動力源泉，管理者可以開發(fā)出許許多多的激發(fā)員工熱情的非經(jīng)濟(jì)手段，員工在收到激發(fā)的同時，也獲得了需要的精神待遇。盡管有些員工相當(dāng)重視貨幣性報酬，但隨著其職業(yè)生涯的發(fā)展，個人能力的提高，他對其他報酬因素的需求也會相應(yīng)提高。

　�。ㄎ澹┕�司文化導(dǎo)向。任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向。企業(yè)關(guān)注什么、價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)。薪酬設(shè)計也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工向企業(yè)希望的方向努力。同時，通過向重點(diǎn)崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　�。�六）建立相關(guān)的加薪監(jiān)督機(jī)制。引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的嚴(yán)肅性及有效執(zhí)行�？梢酝ㄟ^上級、同級實(shí)施監(jiān)督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時，可以采取上級建議、隔級核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高過低判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內(nèi)部平衡的忽視。

　�。ㄆ撸┦孪葘�加薪低調(diào)處理，降低期望值。在調(diào)薪時，員工與企業(yè)之間存在微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然地希望工資盡可能高，作為企業(yè)則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望？一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超出其預(yù)想時，他反而會產(chǎn)生一種滿足感。

　　四、總結(jié)

　　年終加薪對絕大多數(shù)公司來說都是一項(xiàng)例行性工作。聽起來沒什么新奇的，但因?yàn)榧有降脑瓌t、力度與手段往往是企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀導(dǎo)向的具體體現(xiàn)，所以企業(yè)要把年終加薪上升到戰(zhàn)略的高度來考慮，并在具體操作中謹(jǐn)言慎行。

來源: 《經(jīng)理人》雜志