警惕薪酬陷阱
發(fā)布時(shí)間：2011-12-24 17:05:06
點(diǎn)擊數(shù)：54427 次
無論對國外還是國內(nèi)企業(yè)和勞動(dòng)者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)對待。
這種根本的差異，再加上我國市場化深度不夠，尤其是勞動(dòng)力市場發(fā)育不完善，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題，卻在不知不覺中又落入另外一個(gè)薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設(shè)計(jì)以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯(cuò)誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現(xiàn)了各種偏差。
對薪酬功能的錯(cuò)誤定位
說到薪酬，首先必須澄清的問題是薪酬對于企業(yè)的作用到底有多大？薪酬能為企業(yè)做什么，不能做什么？任何一家企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎(chǔ)上，而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現(xiàn)失誤往往都是由于未能認(rèn)真思考及對待這一問題。
目前我國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，并存著兩種對薪酬功能的認(rèn)識(shí)：唯薪酬論和薪酬無效論。
所謂唯薪酬論，指相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們相信重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，能更容易招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的殺手锏，加薪成為他們對付人的問題最得心應(yīng)手的手段。
所謂薪酬無效論，指一些企業(yè)總在強(qiáng)調(diào)，薪酬在吸引、保留以及激勵(lì)人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系以及給員工提供發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒什么關(guān)系。換言之，內(nèi)在報(bào)酬比薪酬這種外在報(bào)酬對于員工的激勵(lì)性要強(qiáng)得多。
上述兩種對薪酬功能的看法既有合理成分，又都過于偏頗。首先，薪酬水平的高低無疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵(lì)人才非常重要的手段。無論企業(yè)在文化、個(gè)人發(fā)展以及人際關(guān)系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工很可能會(huì)由于追求個(gè)人的市場價(jià)值而離開。大多數(shù)情況下，內(nèi)在報(bào)酬這些“上層建筑”必須要在薪酬這些“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”上才能發(fā)揮強(qiáng)大的激勵(lì)作用。貶低薪酬價(jià)值，從而為自己支付相對較低的薪酬水平尋找借口的企業(yè)，要么是受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響太深，要么是由于老板的“吝嗇”。
其次，將薪酬當(dāng)成是最為重要甚至是唯一激勵(lì)手段的企業(yè)同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)日子不太好過。不可否認(rèn)，薪酬水平較高的企業(yè)在吸引人才方面有很大優(yōu)勢，但在留住人才尤其是激勵(lì)人才方面到底有多大作用，并不是“如果……那么……”的簡單關(guān)系。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素，即高薪酬水平會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但是卻并不能必然導(dǎo)致員工滿意。
總之，一方面要承認(rèn)，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵(lì)作用。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對于企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。
薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略及HRM系統(tǒng)脫節(jié)
說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行。如果不考慮戰(zhàn)略性導(dǎo)向的差異，企業(yè)的薪酬管理很可能是在自己的獨(dú)立王國中“過自己的日子”。
而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中。缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)往往會(huì)給自己選擇一些可能會(huì)對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標(biāo)：比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。
拿成本來說，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個(gè)重要目標(biāo)。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才流失。這種情況在相當(dāng)大程度上是受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式的影響，因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)中不可能計(jì)算出真正的利潤，所以只能強(qiáng)調(diào)成本。但對于市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)來說，成本并不是他們真正關(guān)心的東西，他們真正關(guān)心的是利潤。成本和利潤之間還夾著一個(gè)收益，收益與成本之間的差額才是利潤。因此，以降低成本為目標(biāo)的企業(yè)薪酬管理體系最終很可能會(huì)由于使用二流甚至三流的人才而導(dǎo)致企業(yè)的利潤沒有增加反而降低。
著名管理學(xué)大師查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤公式應(yīng)當(dāng)變成1/2×2×3＝P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產(chǎn)出的方式來創(chuàng)造價(jià)值。
再說薪酬的公平性，我國傳統(tǒng)企業(yè)薪酬制度一直將收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標(biāo)，為很多企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有員工滿意。有意思的是，一些民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后同樣陷入這種沼澤，有些在這方面甚至變得比國有企業(yè)還國有企業(yè)。事實(shí)上，對于企業(yè)而言效率無疑是第一位，以犧牲效率為代價(jià)來獲得的公平不可能長久，沒有了效率這“皮”，公平這個(gè)“毛”去哪里附呢？因此，如果企業(yè)無法讓所有的人都滿意，那么就首先讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意，尤其是那能夠給帶來80%利潤的20%的核心員工滿意。
此外，從人力資源管理系統(tǒng)的角度來說，薪酬決策應(yīng)當(dāng)在企業(yè)對職位（或者技能、能力）進(jìn)行分析和評價(jià)以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國很多企業(yè)卻將薪酬決策當(dāng)成了一種可以獨(dú)立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認(rèn)真細(xì)致的職位分析（或技能、能力分析）和評價(jià)，也沒有進(jìn)行客觀、公平的績效評價(jià)，導(dǎo)致沒有明確的“分蛋糕”的依據(jù)或者大家認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成許多紛爭和不滿。
最后，薪酬管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的。不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的總體思路和導(dǎo)向保持一致。因此，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)必須隨企業(yè)文化的改變而進(jìn)行變革，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代末出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以嚴(yán)格等級官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是一套，薪酬系統(tǒng)向員工傳遞的卻是另外一套信息。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷地強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
因此，對于我國企業(yè)來說，設(shè)計(jì)薪酬體系、進(jìn)行薪酬管理以及實(shí)行薪酬制度改革的過程中，一定要不斷考慮這樣一些問題：“我們到底希望通過薪酬體系以及薪酬管理達(dá)到什么樣的目的？”、“哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”、“它是否會(huì)支持我們的組織文化？”等。
來源：中人網(wǎng)
更多相關(guān)