發(fā)布時間：2011-12-15 17:07:44
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A公司是一家醫(yī)藥行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場需求開發(fā)新藥的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎金、福利也都高于A1公司，但這兩個公司卻一樣都存在人員流失嚴重，員工積極性不高的問題。
經(jīng)過診斷，發(fā)現(xiàn)兩個公司雖然獨立發(fā)展、獨立經(jīng)營，但在公司管理觀念和管理制度上沒有什么不同，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計的上更是格外相似。
首先，薪酬設(shè)計上存在內(nèi)在不公平。兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管做為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因。此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位薪酬上存在“一刀切”，但實際上，各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。
其次，薪酬設(shè)計不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才的市場價格遠遠高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。
第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤。A2公司每月都進行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個樣。
針對這些情況，管理專家指出，激勵員工光有高收入是不行的，還需要建立一套科學有效的薪酬支持體系。根據(jù)公司的“病情”，建議公司進行一系列的薪酬體系改革。
這個案例涉及到一個公司應(yīng)該如何制定本公司的薪資福利政策、建立一套有效的薪資福利體系這樣一個基本的問題。
德勤國際咨詢公司鄭力子先生在接受采訪時說，企業(yè)在制定薪酬政策時應(yīng)主要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。
薪酬政策的對外競爭性
為了保持公司在行業(yè)中薪資福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。公司每年薪資福利部門的一項重要工作就是參加薪酬調(diào)查，了解業(yè)態(tài)相近的公司在薪資福利方面的數(shù)據(jù)，以此為參數(shù)調(diào)整本年度公司的薪資福利政策。除了參加每年一度的薪酬福利調(diào)查之外，公司還會根據(jù)需要為某一特殊職位專門聘請專業(yè)的管理咨詢公司做相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)查，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
但這是否意味著公司只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工呢？在摩托羅拉、IBM公司，他們所支付的薪酬在同行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才。
睿創(chuàng)管理咨詢高級顧問張悅光女士說，各個公司在薪酬支付政策上很不相同，在一些公司，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬，他們認為他們的人才是最優(yōu)秀的，薪酬當然是最好的，但在另外一些公司里，他們可以支付很高的薪酬，但是它們在薪酬支付上不占先，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，公司的企業(yè)文化、公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機會、公司的經(jīng)營業(yè)績，這些使員工并不會因為公司的薪酬不是最高而不加入這個公司。
現(xiàn)就職于一家著名外企的人力資源經(jīng)理琳娜說，吸引人才，薪酬是一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境。
當然從老板的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優(yōu)秀人才的手段，如果不花很多錢也能吸引人才和激勵員工，何樂不為？
薪酬設(shè)計一定要結(jié)合公司的實際
看著大公司五花八門的薪酬福利計劃，是否讓你有些眼花繚亂，你是否也想過“搬”過來幾招試試？
管理專家建議我們這樣做一定要慎重，單純講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，適不適合公司狀況這一點很重要。
這讓我想起最近一次關(guān)于人力資源未來發(fā)展趨勢的討論，一位發(fā)言者說，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個“鐵飯碗”。原因是外面的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點也說明了薪酬福利設(shè)計結(jié)合公司實際和適合公司的重要性。
琳娜說，公司制定薪酬福利的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個公司目標不同、在市場的狀況不同、員工的需要不同、公司的預(yù)算不同、公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗。
鄭力子先生認為，在企業(yè)的不同階段、在不同類型的企業(yè)中激勵的重點會有所不同，比如企業(yè)在投資階段，人力資源、財務(wù)部門很重要，而在以成本為中心的企業(yè)如貝爾實驗室，研發(fā)開拓人員很重要，是激勵的重點，但在以利潤為中心的企業(yè)，銷售人員就成為了激勵的重點。
重視員工的福利愿望
有關(guān)的調(diào)查數(shù)字顯示，在相當多的公司里，薪酬福利計劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執(zhí)行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進？福利計劃激勵員工的效果怎么樣？
而在另外的一些公司里，有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據(jù)需要去研究和開發(fā)新的項目。琳娜說，“一個計劃出臺后，經(jīng)過一年的運作會發(fā)現(xiàn)一些問題，而且通過了解其它相同業(yè)態(tài)公司的狀況會找到一些差距，這些都要在做第二年計劃時考慮進去。比如說養(yǎng)老保險這一項，如果公司里員工年紀二十、三十歲的居多，養(yǎng)老是離他們還比較遙遠的事，而其它一些的商業(yè)保險對員工可能會更有用�！�
在上海的貝爾公司，他的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。
如此善解人意的公司，如何不讓員工報以桃李？
做薪酬福利的方式也在不斷創(chuàng)新，在一些公司員工已經(jīng)開始參加到自身的福利設(shè)計中，這改變了過去員工無權(quán)決定自己福利的狀況。比如員工在購房和買車上的貸款額度是一，員工可以任選其一，此外公司還按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
按表現(xiàn)支付薪酬（Pay For Performance）
“按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，在以前我們研究過的諸多薪酬體系的案例中，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事，同部門同事互相評估。
鄭力子先生提醒大家，做業(yè)績評估及管理的時候一定要避免“考核目標”過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從“銷售業(yè)績”來考核就是典型的目標設(shè)計過于單一，結(jié)果是銷售員會繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學的。他建議在目標設(shè)定時要把握幾個原則即SMART，其中“S”是明確的（specific）、“M”是可衡量的（measurable）、“A”是可操作的（attainable）、“R”是相關(guān)的（relevant）“T”是有時限的（time-defined）。
在業(yè)績考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標不僅包括其在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析的能力、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察。思科公司薪資標準主要跟職位有關(guān)系，薪資漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業(yè)績好會多漲，業(yè)績平平漲得少。在通用電氣公司則“只獎勵那些完成了高難度工作指標”的員工，公司的薪酬制度中一個關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實際績效付酬，該公司的準則是不把報酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。
來源：網(wǎng)絡(luò)