發(fā)布時(shí)間：2011-12-06 15:56:45
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超額年終獎(jiǎng)產(chǎn)生的原因
1、老板對(duì)大勢把握不到位。這是出現(xiàn)這一問題的首要原因，如果老板不能相對(duì)準(zhǔn)確地把握行業(yè)、公司發(fā)展的大趨勢，很容易出現(xiàn)一個(gè)問題，借著行業(yè)發(fā)展向好而的大趨勢公司業(yè)績沖得很高，相反老板給業(yè)務(wù)員卻在年初制定了一個(gè)很低的目標(biāo)。當(dāng)然在目前經(jīng)濟(jì)形勢如此不明朗的狀況下，去預(yù)判行業(yè)、公司發(fā)展大勢是個(gè)難題，但作為老板而言，這卻是其首要的工作內(nèi)容之一；不是誰去苛刻地要求老板們，而是非如此不可。
2、老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出一些非常輕易的許諾。我曾經(jīng)見過一位地產(chǎn)公司老板在大會(huì)上說，如果銷售業(yè)績達(dá)到多少，就獎(jiǎng)勵(lì)公司自己開發(fā)的別墅一套；后來我聽說，到了年底的時(shí)候，就舍不得把鑰匙發(fā)下去了。
3、缺乏有效的經(jīng)營預(yù)算。年終獎(jiǎng)作為人工成本的一部分，在有些公司甚至是一大部分，比如納入到公司整理預(yù)算體系之中。但很多中小企業(yè)只有最初級(jí)的財(cái)務(wù)記錄，一筆進(jìn)、一筆出而已，根本沒有建立起經(jīng)營預(yù)算的基本認(rèn)識(shí)。這時(shí)，銷售人員的獎(jiǎng)金比例確定全憑感覺，以至于在某些極端情況下，公司銷售人員提成不少，看似公司也賺了錢，但如果把各種公共費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用都核算進(jìn)入，很多訂單甚至是賠本賺吆喝。這在制造業(yè)比較好控制，而對(duì)于服務(wù)業(yè)、特別是高科技服務(wù)業(yè)，由于各種研發(fā)成本、市場費(fèi)用都很難核算、分?jǐn)�，問題就比較大。
中小企業(yè)建立一套精細(xì)的預(yù)算管理體系確實(shí)存在難度，但從利潤目標(biāo)開始的“粗”的預(yù)算也是必需的。
4、過度強(qiáng)調(diào)提成激勵(lì)方式。有些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)提成的激勵(lì)方式，而且采用超額累進(jìn)的提成比例設(shè)計(jì)，此時(shí)如果某個(gè)銷售人員拿到一筆大單，極容易出現(xiàn)超額獎(jiǎng)金的問題。
5、銷售人員撞到大單。完全是一些偶然因素，銷售人員拿到一筆大單，這種情況在越來越激烈的競爭之下越來越少；但也有一些情況，比如某個(gè)業(yè)務(wù)員拿到一個(gè)大單線索，由于原來公司提成比例不高、或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他提成比例更高的競爭對(duì)手那里，將單子釋放出來。
老板舍不得也是有原因的
老板的舍不得固然有害了“心痛病”的緣故——這個(gè)原因在所有時(shí)候都是存在的，但絕非唯一原因；舍不得往往是多種原因綜合起來的結(jié)果。
1、銷售人員使用了大量公司資源。有些銷售人員特別善于調(diào)用公司資源，比如在銷售中，頻繁調(diào)用公司技術(shù)人員與客戶方面溝通，經(jīng)常性地請(qǐng)求公司高層支援，等等。于是雖然單子拿下來了，但是老板會(huì)覺得這并非是銷售人員個(gè)人努力和能力的結(jié)果，而是使用了大量的公司資源，而這些都是有成本的，因此，究竟是銷售人員拿的單子、還是公司高層拿的單子呢？進(jìn)一步，老板覺得按照原先的提成比例是存在問題的。
2、擔(dān)心影響到公司薪酬的內(nèi)部平衡。這也是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的考慮，如果銷售部門的一個(gè)員工、一個(gè)崗位薪酬水平過高，現(xiàn)實(shí)就影響了公司內(nèi)部薪酬公平。而如果兩類部門之間存在較為頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者就如前面所講技術(shù)部門頻繁地支持銷售人員，而銷售人員薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)人員，兩者之間很難完全保密，接下來的配合就將出現(xiàn)問題。
3、銷售人員搭了便車。比如公司在市場營銷方面投入巨大，而且行業(yè)、公司發(fā)展大勢良好，這樣，銷售人員的高業(yè)績是搭了公司的便車，與其能力和努力關(guān)系不大。這種認(rèn)識(shí)的支配下，老板當(dāng)然不愿意員工拿走一大塊。
4、員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財(cái)務(wù)非常鮮亮，一切都還好說；如果不行公司沒有利潤，那么老板就容易把注意力放到一些偏高的銷售人員工資上來。
當(dāng)然，可能各個(gè)公司還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。但總而言之，老板是覺得相對(duì)于銷售人員的付出、錢給多了，而自己虧了，這時(shí)就會(huì)“舍不得”；而如果老板覺得員工付出與所得基本一致，這種情況不那么容易發(fā)生。
超額年終獎(jiǎng)到底發(fā)不發(fā)
說了半天，這種超額年終獎(jiǎng)到底是發(fā)、還是不發(fā)呢？
我的基本態(tài)度是，不管怎樣，既然公司在當(dāng)初制定了規(guī)則，就要兌現(xiàn)承諾。老板的信用比這點(diǎn)錢更重要，否則誰還把你當(dāng)成“老板”——就是和員工搶飯吃的，誰還愿意真心實(shí)意地跟著你干？所謂財(cái)散人聚，就是這個(gè)道理。
反過來，如果上面的情況出現(xiàn)，說明公司在管理上還存在非常多的漏洞需要完善。因此，公司必須要對(duì)管理體系進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于快速發(fā)展的中小型企業(yè)而言，經(jīng)常性根據(jù)外部環(huán)境的變化、以及自身發(fā)展階段對(duì)各管理體系進(jìn)行調(diào)整是非常必要的。
比如，就以銷售員提成來說，對(duì)于中小企業(yè)提成是一種非常有效的激勵(lì)方式，這是其他方式無法比擬的；甚至需要用比競爭對(duì)手更高的提成比例吸引來高水平的銷售人員。這個(gè)階段，企業(yè)的銷售體系沒有別的，靠的就是銷售人員。但是隨著公司營銷體系的完善，品牌、研發(fā)等等都在齊頭并進(jìn)，這時(shí)銷售人員就成了營銷體系的前端，后臺(tái)有穩(wěn)固的支持平臺(tái)；對(duì)于單個(gè)銷售人員的依賴在減弱，甚至營銷體系內(nèi)部就包含著銷售人員培訓(xùn)體系、銷售工具支持，能夠幫助銷售人員快速成長。
因此，老板的注意力不要僅僅放在這筆年終獎(jiǎng)上，認(rèn)識(shí)自身發(fā)展階段，制定相適應(yīng)的管理體系，才是更重要的工作。
一些必要地調(diào)整
這里有幾個(gè)基本建議供大家參考：
1、對(duì)行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展階段的總體判斷。這句話說起來容易，做起來難，但也分為不同層次，不同發(fā)展階段的企業(yè)可以從不同層次著手。一種是老板的感覺：這種感覺也并非毫無根據(jù)，因?yàn)楫吘购芏嗬习逶谛袠I(yè)內(nèi)浸淫多年，能夠?qū)π袠I(yè)大勢作出一個(gè)基本判斷；也必須承認(rèn)，這種感覺往往是不可靠的，很多老板或許說行業(yè)爆發(fā)、公司跨越好多年，但始終沒有爆發(fā)、也沒有跨越。而另外一種則是的戰(zhàn)略分析：很多中小企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)在季度、年底年初都要進(jìn)行一次經(jīng)營檢討和戰(zhàn)略分析，這種分析是非常必要的，公司內(nèi)各個(gè)層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據(jù)。當(dāng)然如何能夠結(jié)合結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略分析方法、行業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿軌蜻M(jìn)一步增強(qiáng)可靠性。
有一個(gè)現(xiàn)象非常說明問題。不管VC們?cè)趺凑f投資就投資創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但不可否認(rèn)的是VC對(duì)于行業(yè)大勢的把握的準(zhǔn)確，一波投社交網(wǎng)站、一波投視頻網(wǎng)站、一波投團(tuán)購網(wǎng)站。當(dāng)然大多數(shù)行業(yè)不會(huì)像IT這般變化迅速，但把握住大勢無疑是一切的前提。只有大勢明確、戰(zhàn)略清晰，然后企業(yè)才會(huì)清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司經(jīng)營預(yù)算體系。預(yù)算體系是大多數(shù)中小企業(yè)所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業(yè)對(duì)于明年利潤、銷售額根本沒譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷售人員的提成比例的時(shí)候自然難以精細(xì)化。一開始可以從較為簡單的形式開始，從利潤目標(biāo)倒推得出各方面的投入及成本，在這個(gè)過程中確定銷售額與銷售人員薪酬之間的關(guān)系。
3、建立訂單利潤核算與控制機(jī)制。制造類企業(yè)比較容易控制價(jià)格和利潤之間的關(guān)系，而對(duì)于高科技服務(wù)業(yè)由于價(jià)值創(chuàng)造過程復(fù)雜，反而難于準(zhǔn)確核算一個(gè)訂單的利潤；而對(duì)于所有企業(yè)，都面臨著一個(gè)難題，公攤費(fèi)用不可能完全“攤”到每一個(gè)訂單之中。也就是說，企業(yè)可能面臨著一個(gè)尷尬的境地，簽了單子、卻賠了錢。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起訂單利潤控制機(jī)制，首先要盡量精確地核算每一個(gè)訂單的利潤，要建立核算方法和規(guī)則；其次，要通過企業(yè)內(nèi)部的訂單審批流程進(jìn)行控制；還要將利潤核算納入到銷售人員的考核之中——很多企業(yè)也核算訂單利潤，但對(duì)銷售人員卻用回款額之類指標(biāo)進(jìn)行考核，這無形中造成一種結(jié)果，只要簽單、就有提成，銷售人員想盡辦法要通關(guān)、簽單而不管訂單是否有利潤，這是必須扭轉(zhuǎn)的。
4、針對(duì)銷售人員薪酬進(jìn)行測算。按照年初確定的薪酬體系對(duì)銷售人員在目標(biāo)完成的不同水平上的薪酬數(shù)量進(jìn)行測算，這是薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。一般企業(yè)都會(huì)進(jìn)行上述測算，但往往忽略是一個(gè)問題：在激勵(lì)方法確定的情況下，銷售人員薪酬主要取決于銷售目標(biāo)是否能夠確定的較為合理。
5、合理確定銷售目標(biāo)。合理確定銷售目標(biāo)，需要企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對(duì)市場的準(zhǔn)確判斷與把握，這是一切的起點(diǎn)，即使上面所說的預(yù)算體系，也需要大量的輸入——對(duì)利潤目標(biāo)、成本等等的判斷，如果經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有這樣的能力，顯然合理確定銷售目標(biāo)就變得不現(xiàn)實(shí)。
再次是方法，目前有很多人提出銷售目標(biāo)確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對(duì)稱信息的HU模型；這里介紹一個(gè)簡單的公式：
T=（Y-|Y-X|） * t，其中：
T—提成總額；
Y—實(shí)際完成額；
X—員工自報(bào)完成額；
t—提成比例。
其基本方法是，讓員工自報(bào)目標(biāo)額（X），作為員工銷售目標(biāo)；根據(jù)上述公式，員工在完成實(shí)際完成額（Y）與自報(bào)完成額之間最接近時(shí)才能得到最大的提成總額（T）。
但要說明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標(biāo)確定過程中的博弈，但永遠(yuǎn)無法解決，關(guān)鍵還是要依靠精英團(tuán)隊(duì)的判斷。有些時(shí)候，目標(biāo)的確定并非判斷，而要更強(qiáng)調(diào)依據(jù)：比如根據(jù)CRM系統(tǒng)中正在跟進(jìn)的客戶總量和潛在銷售額，以及公司以往的銷售漏斗成交率，確定銷售目標(biāo)。但這仍然是一個(gè)線性思維，即將來和過去一樣；但快速變化仍然需要人去把握。
6、打破銷售人員薪酬的唯提成化。銷售目標(biāo)的確定往往變成一個(gè)博弈過程，公司要高定、銷售人員列舉一萬個(gè)理由要求低定，甚至不惜以辭職相威脅；最后達(dá)成妥協(xié)。造成這一局面的原因很簡單，銷售人員薪酬浮動(dòng)比例過大，目標(biāo)高低大幅度影響著員工薪酬，因此員工對(duì)目標(biāo)異常敏感。
所以，越是成熟的企業(yè)，越不強(qiáng)調(diào)銷售人員的提成激勵(lì)，因?yàn)槠浔澈筮�有整個(gè)的營銷體系支撐。因此，這些企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)銷售人員的能力：因?yàn)殇N售的達(dá)成很大程度上需要銷售人員能夠準(zhǔn)確、充分地傳達(dá)向客戶傳達(dá)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；此外，銷售過程管理也越來越重要，因此很多企業(yè)建立起完備的CRM系統(tǒng)，藉此完成企業(yè)對(duì)銷售過程的把控，很多CRM系統(tǒng)都是將企業(yè)對(duì)本行業(yè)的銷售流程和經(jīng)驗(yàn)?zāi)燮渲�；最后，選對(duì)一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)、責(zé)任感的銷售人員，再加上有效的培訓(xùn)體系，就顯得更加重要。唯提成、單打一，很可能將銷售人員導(dǎo)向到與企業(yè)對(duì)立的一邊去。
最后一點(diǎn)，不要讓那么多超額年終獎(jiǎng)在公司出現(xiàn)，因?yàn)檫@可能表明公司的經(jīng)營還存在很多意想不到的東西。而公司的經(jīng)營管理過程不要有太多的意外發(fā)生——哪怕這些意外都是驚喜，這表明公司走上了良性發(fā)展的軌道。在快速變化的環(huán)境中，對(duì)于經(jīng)營管理而言，“一切盡在掌握”的確不太現(xiàn)實(shí)，但掌握得越多越好。
來源: 價(jià)值中國