發(fā)布時(shí)間：2011-12-05 16:35:01
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當(dāng)John知道得到晉升的時(shí)候，感到非常激動(dòng)。他認(rèn)為新職責(zé)范圍擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的日子不遠(yuǎn)了。
但是時(shí)間過了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評(píng)估。這個(gè)績效評(píng)估本來也應(yīng)該會(huì)給他帶來小幅加薪的。
就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機(jī)會(huì)從他的指縫中溜走，因?yàn)橐礇]有績效評(píng)估，要么就是績效評(píng)估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： "我被騙了。"
努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對(duì)企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評(píng)估體系往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?br /> Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： "讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績效評(píng)估。"
正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒有績效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求？"
簡化評(píng)估體系
要決定績效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評(píng)估過程和文件要盡可能地簡單。
惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長達(dá)16頁的評(píng)估表格或多達(dá)95項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，雖然績效評(píng)估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。
簡化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國愛達(dá)荷州州長辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，"對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'" Ann Heilman說，"但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。'"
Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達(dá)到。
對(duì)于經(jīng)理們來說，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去。"
Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評(píng)價(jià)，給更多的反饋。
現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估。"或"我得到的是評(píng)價(jià)而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。
設(shè)定績效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間
在建立或改進(jìn)績效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"
Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時(shí)說："各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同。"例如，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對(duì)外部客戶的職位（如銷售人員）。
另外一個(gè)問題是員工的參與。在Mezzia的評(píng)估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--"首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，" William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O'Neill說，"第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。"
設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。"要推動(dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到，" Adler說，"但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"
Towers Perrin的校長David M. Cohen認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評(píng)分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙_地知道他們要尋找什么。"
現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評(píng)估使得評(píng)估體系和公司預(yù)算、計(jì)劃一致，員工的績效和貢獻(xiàn)可以與公司全年目標(biāo)對(duì)照，更精確地衡量。但是，對(duì)于計(jì)時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評(píng)估。
一些人力資源專家偏愛周年日的評(píng)估方法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，集中一天的評(píng)估方法給經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)太重。O'Neill說："如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做評(píng)估可以確保更好的一致性和公正性。她說："當(dāng)經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時(shí)，經(jīng)過比較他們會(huì)作出更好的決策。"O'Neill引用了Mercer客戶團(tuán)隊(duì)的研究。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評(píng)估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評(píng)估的時(shí)間。
"兩種方法我都試過。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評(píng)估的確是更加有效。" Sample說，"經(jīng)理在真正全面地評(píng)價(jià)員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般。"
要從在單個(gè)員工的周年日評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估前，最重要的是必須想清楚通過改變?cè)u(píng)估的時(shí)間安排后，你所希望達(dá)到的目標(biāo)。然后，人力資源部門再考慮何時(shí)實(shí)施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評(píng)估，經(jīng)理們需要補(bǔ)多少時(shí)間。
此外，人力資源部門千萬不要忘記考慮薪資部門所受到的沖擊，因?yàn)樗麄円蝗幻鎸?duì)成千上萬次工資上調(diào)的沖擊，要詢問他們需要什么協(xié)助，以保證工作順利進(jìn)行。
無論你采用的是何種方式，最重要的是保持體系的一貫性和連續(xù)性。
檢查實(shí)施過程
在已經(jīng)建立起績效評(píng)估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。Cohen說："你可以問自己：人們是否真的在運(yùn)用這個(gè)評(píng)估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)是否取得了成功。"
O'Neill補(bǔ)充說，還可以通過調(diào)查來衡量新的績效評(píng)估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行。"看一下企業(yè)運(yùn)營結(jié)果和評(píng)估結(jié)果分布之間的關(guān)系。"她說，"是不是每個(gè)人評(píng)估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的銷售人員評(píng)估時(shí)都拿到了5分，但銷售在下降？"
盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確�？冃гu(píng)估過程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。"績效評(píng)估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。"Cohen說，"人力資源部門必須向高級(jí)管理層挑明這一點(diǎn)。"
"最終，管理高層必須采納這一觀點(diǎn)，否則績效評(píng)估體系無法運(yùn)作。"他進(jìn)一步補(bǔ)充道。
任何一位人力資源部門成員都會(huì)同意，高層的認(rèn)可對(duì)于一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)的成功實(shí)施來說是至關(guān)重要的。但是Parkington還認(rèn)為，高層的實(shí)施也是很重要的。"通常的方法是，我們?cè)谒械钠胀▎T工或所有低級(jí)別的項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)行。"Parkington說，"但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動(dòng)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過了。"
來源: 《世界經(jīng)理人文摘》