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    一、考核結(jié)果的五種運用

    多年的實踐證明，績效評估能否成功地實施，很關(guān)鍵的一點就在于績效評估的結(jié)果如何運用。如果運用不合理，那么績效考核對員工績效改進(jìn)和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。所以，績效考核的結(jié)果一般適用于以下5種情形：

     1.用于薪資調(diào)整

     績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進(jìn)其盡快地改善；另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個客觀的衡量尺度。

     將績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。

     2.用于分配獎金

     獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。

（1）年終獎以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個人年度績效結(jié)果，但不參考企業(yè)績效達(dá)成程度

      年終雙薪獎＝I×P×T

     其中，I＝年平均月薪

      P＝年度績效考核

      T＝當(dāng)年在職月數(shù)÷12

若考核為一年一次，則考核系數(shù)分別為：

    若一年考核多次，則：

年度考核系數(shù)＝各次考核得分之和÷考核次數(shù)

（2）年終獎以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個人年度績效結(jié)果

     在年終雙薪獎的計算方法上，乘以企業(yè)績效系數(shù)，即：

     年終雙薪獎＝I×P×T×E

     其中：E為企業(yè)績效系數(shù)

     企業(yè)績效系數(shù)制定的方法與標(biāo)準(zhǔn)是多重的，這里介紹一種與簡單實用且與員工關(guān)聯(lián)度較大的一種。如下圖：

                 表：與員工關(guān)聯(lián)度較大的績效系數(shù)

3.用于分析培訓(xùn)需求

     管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，應(yīng)把績效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因為態(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；如果是技能不足，那么展開一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會得到解決�？偸�，績效考核的作用之一，就是幫助員工改善和提高績效。

4.用于提出人事調(diào)整議案

    績效考核的結(jié)果為員工的晉升與降級提供了依據(jù)。對于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級或者辭退。

    通過績效考核以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而造成的不良結(jié)果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。

5.用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃

     每位事業(yè)單位的員工，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也在實現(xiàn)著個人的職業(yè)目標(biāo)。考核，作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價值取向。因此，考核結(jié)果的運用，一方面強(qiáng)化了員工對公司價值取向的認(rèn)同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進(jìn)組織的發(fā)展。

二、績效考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)

    績效考核結(jié)果直接與薪酬關(guān)聯(lián)才能有效發(fā)揮量化考核的作用，否則，就達(dá)不到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標(biāo)。

1.績效型薪酬體系的構(gòu)成

   與工資掛鉤是績效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個比方，績效考核產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個數(shù)據(jù)比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套�？冃Э己酥挥杏辛伺c之相匹配的績效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。

    現(xiàn)在的薪酬體系一般至少包括三大塊：第一塊為體現(xiàn)員工固定價值的資歷工資；第二塊為體現(xiàn)員工使用價值的崗位工資；第三塊為體現(xiàn)員工內(nèi)部市場價值的績效工資，即員工工作結(jié)果所創(chuàng)造的價值。

2.績效考核與薪酬掛鉤的方式

    績效考核與薪酬掛鉤具體體現(xiàn)在績效考核等級與工資中的績效部分掛鉤。在實踐中，其主要體現(xiàn)為以下兩種方式：

（1）績效考核等級與當(dāng)月工資中的績效部分掛鉤

             表：績效等級與月工資掛鉤

（2）一段時間內(nèi)的績效考核結(jié)果與工資等級提升相掛鉤

     表：全年績效考核結(jié)果與工資等級提升掛鉤

    績效等級最低的員工也應(yīng)該拿到一些績效工資，而績效等級與工資調(diào)級的關(guān)系應(yīng)該讓員工清楚地知道，使他們看到未來的希望和努力的方向。

三、 績效考核結(jié)果與晉升關(guān)聯(lián)

    一段時間內(nèi)績效考核的結(jié)果統(tǒng)計往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因為職務(wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業(yè)績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤的同時，應(yīng)注意考核員工的能力和態(tài)度。杜邦公司在實施人員晉升時，績效只占30%的比重，70%看素質(zhì)和潛在能力。此外，職務(wù)的晉升應(yīng)該與工資的晉升相一致�？冃�與晉升的掛鉤不僅僅只與升遷掛鉤，還應(yīng)該和降級、調(diào)崗等職位調(diào)整相掛鉤。

    下面是某事業(yè)單位使用的關(guān)于績效與降級、調(diào)崗相掛鉤的具體規(guī)定：           

    管理者的績效等級與降級/免職

    對于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的管理者，除按全年績效考核結(jié)果與工資等級提升表中的規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對其工作態(tài)度和綜合能力進(jìn)行全面評價，并根據(jù)評價結(jié)果向該管理者的上司提出降級或免職的處理建議。

員工的績效等級與調(diào)免職

    對于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的管理者，除按全年績效考核結(jié)果與工資等級提升表中的規(guī)定降低其工資等級外，還應(yīng)酌情將其調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。    

    公司的人力資源管理應(yīng)該讓員工至少知道兩個晉升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬能夠晉升多少；職務(wù)晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。

四、建立績效考核申訴系統(tǒng)

    績效考核需要有相應(yīng)的申訴渠道。劃分了績效等級后，如果員工對自己的績效考核結(jié)果存有異議，可以通過正常的渠道進(jìn)行申訴，決不允許有暗箱操作。

   要使申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛。這種氣氛的內(nèi)涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。下面是某事業(yè)部門關(guān)于績效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定：

                       申訴權(quán)利

    考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解自己的考核結(jié)果，考核者有向北考核者反饋和解釋的職責(zé)。  

                       申訴須知（申訴途徑與方式）

    被考核者如對考核結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過溝通的方式解決。解決不了的，員工有權(quán)向行政部提出申訴。申訴時需提交《績效考核申訴表》及相關(guān)說明。

                    申訴受理

    對提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級進(jìn)行復(fù)核；并在5個工作日內(nèi)，對員工的申訴做出答復(fù)。申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式兩份，分別交由申訴人所在部門和行政部留存。

                     申訴結(jié)果處理

    如員工申訴成立，必須改正申訴者的績效考核結(jié)果。同時考核者個人的考核結(jié)果也將因此受到影響。已申訴的，以申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。

五、績效改善面談和績效計劃調(diào)整

    通過面談，在雙方就績效評定的結(jié)果達(dá)成一致后，員工和管理者可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績效的方法和具體計劃。員工可以提出自己的績效改進(jìn)計劃和自己需要得到的支持；管理者則對員工如何改進(jìn)績效提出自己的建議。

1.制定績效改進(jìn)計劃的6步法

簡單地講，績效改進(jìn)計劃的制定包括以下6大步驟：

（1）分析下屬的績效考核結(jié)果，找出績效不佳的原因；

（2）選擇績效改進(jìn)的重點項目；

（3）制定績效改進(jìn)項目的具體步驟；

（4）確定績效改進(jìn)方案的執(zhí)行者和完成的時間標(biāo)準(zhǔn)；

（5）研討改進(jìn)訪談需要的指導(dǎo)和協(xié)作；

（6）形成書面的績效改進(jìn)計劃。

   2.績效改進(jìn)計劃的5個要點

    績效改進(jìn)計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進(jìn)計劃應(yīng)包括以下5個要點：

   （1）計劃要切合實際

    為了使績效改進(jìn)計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計劃的時候要本著這樣3條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計劃，不易改進(jìn)的列入長期計劃，不急于改進(jìn)的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。

   （2）計劃要有時間性

    績效改進(jìn)計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認(rèn)真對待。

   （3）計劃要具體明確

    列入績效改進(jìn)計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住，這樣才便于操作。

   （4）計劃要獲得認(rèn)同

    績效改進(jìn)計劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有效，才能確保計劃的實現(xiàn)，而不是管理者將自己的意志強(qiáng)加給員工。

   （5）計劃要不斷更正

    績效改進(jìn)能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進(jìn)的過程。只有管理者在過程中給予員工指導(dǎo)和幫助，修正改進(jìn)方案，才能保證績效改進(jìn)的效果。