發(fā)布時間:2011-11-02 16:49:48
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關(guān)鍵詞:薪酬理論 應(yīng)用 效果
一、現(xiàn)代薪酬理論的主流理論
1.激勵導(dǎo)向理論
在企業(yè)人力資源管理中,薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)付出的回報,企業(yè)采取不同的手段,基于不同的目的,對員工進(jìn)行不同激勵,從而構(gòu)成了整個薪酬體系,如圖1所示。
激勵導(dǎo)向理論認(rèn)為,在員工工作過程中,可以根據(jù)員工的需求動機(jī),采用激勵性的薪酬,引導(dǎo)員工的行為,將員工的行為導(dǎo)向預(yù)期目標(biāo)。該理論的基礎(chǔ)是公平理論與強(qiáng)化理論。美國的亞當(dāng)斯(1965)認(rèn)為,可以利用員工對自己努力獲得的報酬與其他員工的報酬比較時產(chǎn)生的不平衡心理,通過合理的薪酬設(shè)計(jì),使員工產(chǎn)生追求公平、平等的動機(jī),實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。斯金納認(rèn)為,當(dāng)人們認(rèn)為行動結(jié)果對自己有利時,行動就會得到“強(qiáng)化”,將科學(xué)的薪酬體系作為強(qiáng)化,可以控制人的行為,使其達(dá)到預(yù)想效果。
2.寬帶薪酬理論
艾德華。海(1951)認(rèn)為,依照崗位的價值,結(jié)合市場薪酬水平,根據(jù)員工的能力與績效,把原有的薪酬等級進(jìn)行重組,擴(kuò)大薪酬等級的浮動范圍,使其更具有彈性和調(diào)節(jié)機(jī)制,這就是寬帶理論的薪酬操作系統(tǒng)。該理論注重員工的能力,減輕了員工的崗位與等級壓力,使員工的個人成長和職業(yè)生涯規(guī)劃成為薪酬規(guī)劃的核心工作。按照該理論設(shè)計(jì)的薪酬體系,更容易促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)能力、潛能發(fā)揮,更能增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任,更能激發(fā)員工的創(chuàng)新力,使員工將自身的成長與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來,獲得雙贏的效果。
3. 3P理論
3P理論是以職位分析、績效評價為出發(fā)點(diǎn),在建立科學(xué)分析與評價系統(tǒng)基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)體系,對人力資源的薪酬系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃。3P理論下,目標(biāo)體系是整個人力資源管理的核心,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系的指定任務(wù),職位分析、績效評價與薪酬管理三大系統(tǒng)之間,圍繞著目標(biāo)體系,相互作用,不斷對自身進(jìn)行優(yōu)化升級。通過職位分析系統(tǒng)的有效分析,作出合理的績效評價,從而制定適宜的薪酬管理。利用職位分析,為績效評價系統(tǒng)的評價指標(biāo)設(shè)計(jì)、評價標(biāo)準(zhǔn)與評價方法提供科學(xué)依據(jù),增強(qiáng)了制定職位薪酬等級、標(biāo)準(zhǔn)、差額的準(zhǔn)確性。績效評價系統(tǒng)是通過量化指標(biāo)對員工工作與收益的具體化,是員工績效工資、職位培訓(xùn)、晉升等的重要依據(jù)。薪酬管理系統(tǒng)主要依據(jù)合理的薪酬設(shè)計(jì),激發(fā)員工的工作積極性,同時,通過薪酬管理系統(tǒng)的實(shí)施效果,考察職位評價系統(tǒng)與績效評價系統(tǒng)的合理性與公平性,將結(jié)果反饋給職位評價系統(tǒng)與績效評價系統(tǒng),促進(jìn)其調(diào)整和優(yōu)化其評價性能。
二、基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應(yīng)用
1.激勵導(dǎo)向理論下的薪酬策略
�。�1)激勵導(dǎo)向理論下的薪酬策略。在激勵導(dǎo)向理論下,可以采取的薪酬策略一般有:領(lǐng)先薪酬策略:該策略是依據(jù)企業(yè)高增長期的發(fā)展需要或維持較強(qiáng)實(shí)力的需要,為了吸引人才和留住人才,以市場薪酬水平為參照,構(gòu)建超出競爭對手的薪酬水平,體現(xiàn)出企業(yè)對人才的特別優(yōu)待。跟隨目標(biāo)薪酬策略,在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定期,企業(yè)參照自己的目標(biāo)企業(yè),構(gòu)建與目標(biāo)企業(yè)同等的薪酬水平,以確保自己企業(yè)的薪酬不低于同等發(fā)展企業(yè)的水平,免得企業(yè)的人才外流。成本導(dǎo)向薪酬策略,該策略是忽略競爭對手與市場薪酬水平,單純從節(jié)約企業(yè)成本的角度出發(fā),構(gòu)建較低薪酬水平的一種方案。靈活的薪酬策略是企業(yè)根據(jù)崗位、人員不同,對薪酬的浮動范圍進(jìn)行調(diào)整,而設(shè)置的不同薪酬結(jié)構(gòu)。
�。�2)針對企業(yè)的發(fā)展選擇適宜的薪酬策略。對于處于發(fā)展穩(wěn)定期的企業(yè)來說,從關(guān)鍵性人才對企業(yè)作用考慮,為了提高關(guān)鍵性人才的積極性,就要充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向作用,增強(qiáng)關(guān)鍵性人才對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任心,利用領(lǐng)先薪酬策略激發(fā)關(guān)鍵性人才的創(chuàng)造性,促使其為企業(yè)贏得最大效益。對于技術(shù)骨干和管理人員,則采用跟隨目標(biāo)的薪酬策略,保障管理人才的穩(wěn)定性。穩(wěn)定期的企業(yè),對一般人員可采用成本導(dǎo)向薪酬策略。而對于高增長期的企業(yè),需要各種類型的員工,則可采用領(lǐng)先薪酬策略或跟隨目標(biāo)薪酬策略,以便吸引更多的人加入企業(yè)。
2.基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系的應(yīng)用
�。�1)應(yīng)用步驟。結(jié)合企業(yè)要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo),對企業(yè)的業(yè)務(wù)與人員進(jìn)行分析,明晰各職位的職能,由各部門主管配合人力資源部,編制詳盡的職位描述,按照職位描述的標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行職位分析,增強(qiáng)薪酬的公平性;為了確定企業(yè)職位的薪酬水平,企業(yè)在參照勞動力市場的薪酬水平的基礎(chǔ)上,對員工的薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查,以便準(zhǔn)確掌握員工對企業(yè)薪酬的公平性,確定薪酬體系需要調(diào)整的地方,從而根據(jù)競爭對手的薪酬水平,制定更有吸引力的薪酬水平,使薪酬激勵策略能夠發(fā)揮最大效益;依據(jù)企業(yè)的自身實(shí)力與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,針對企業(yè)人才需求的結(jié)構(gòu),確定企業(yè)要實(shí)施的激勵策略;選擇好企業(yè)要實(shí)施的激勵策略后,企業(yè)就需要建立適宜的薪酬結(jié)構(gòu),并根據(jù)實(shí)施情況對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
�。�2)寬帶激勵體系的應(yīng)用。首先根據(jù)職位分析,建立合理的績效評價體系。根據(jù)企業(yè)績效評價的主體,確定績效評價體系的指標(biāo),使指標(biāo)能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)的短期效益與長期發(fā)展目標(biāo),可以準(zhǔn)確對被考核者的業(yè)績進(jìn)行考量,以便做到獎罰分明。進(jìn)行寬帶激勵薪酬的等級重組,以便滿足日益扁平化的組織需要,使薪酬體系結(jié)構(gòu)簡潔,易于考量,將薪酬激勵的重心轉(zhuǎn)向個人發(fā)展上,使能力較高者的薪酬上升空間較大。按照薪酬等級,對關(guān)鍵性人才采用領(lǐng)先激勵策略,加大浮動工資的比例及獎金浮動范圍;對一般管理人才,采用跟隨目標(biāo)激勵策略,適當(dāng)調(diào)整浮動工資比例,使之能夠調(diào)動管理人員的積極性;對一般員工采用成本導(dǎo)向激勵策略,在原有浮動工資比例基礎(chǔ)上,適當(dāng)加大浮動范圍。企業(yè)的績效評價要做到公平,要保證高透明度,與績效評價相適應(yīng)的寬帶激勵薪酬規(guī)劃方案要對企業(yè)員工公開,使員工及時了解企業(yè)的薪酬?duì)顩r。
三、基于3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果分析
1.針對企業(yè)薪酬問題進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
某企業(yè)薪酬體系存在的問題,諸如崗位工資與崗位價值脫節(jié),崗位分析準(zhǔn)確度不高,缺乏全面性;薪酬等級較多,崗位與薪酬之間缺乏彈性,工資的浮動空間較�。豢冃гu價指標(biāo)設(shè)置不合理,受人為因素影響較大,缺乏公平性,造成企業(yè)內(nèi)部矛盾激化;薪酬結(jié)構(gòu)中有關(guān)浮動部分只有年終獎金,浮動范圍較小,對員工的激勵不明顯等。針對上述問題,對企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),實(shí)行崗位差別工資,增加了月度績效工資,年終績效獎金的浮動范圍加大,在保險與福利薪酬中,增加了企業(yè)年金與企業(yè)培訓(xùn),以利于吸引企業(yè)關(guān)鍵性人才,提高企業(yè)員工的穩(wěn)定性。如表1所示。
2.構(gòu)架基于3P理論的寬帶激勵薪酬體系
某企業(yè)經(jīng)過員工薪酬滿意度調(diào)查,在專業(yè)測評機(jī)構(gòu)的輔助下進(jìn)行了科學(xué)的崗位分析,確定了合理的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn),如表2所示。
根據(jù)崗位分析和崗位薪酬,設(shè)置合理的績效評價指標(biāo),然后依照績效評價結(jié)果,確定了崗位等級及浮動范圍,如表3所示。
對高層領(lǐng)導(dǎo)的年終績效評價,按照降低的目標(biāo)成本數(shù)額,結(jié)合企業(yè)產(chǎn)值、質(zhì)量、安全、資金流動率等企業(yè)的績效進(jìn)行全面評價,確定高層領(lǐng)導(dǎo)的績效工資,保障高層領(lǐng)導(dǎo)的績效工資要領(lǐng)先同等水平的競爭對手的薪資水平。
3. 3P理論的寬帶激勵薪酬管理效果
衡量企業(yè)薪酬管理的效果,主要看薪酬體系能否調(diào)動員工的積極性,提高員工的業(yè)績,能否留住人才。因此,也可以說,企業(yè)的薪酬水平對外是否具有競爭力,足以吸引與留住人才;對內(nèi)是否能夠充分調(diào)動員工的積極性,達(dá)到企業(yè)預(yù)期的激勵目的。
某企業(yè)從2010年6月份建立了3P理論的寬帶激勵薪酬體系,員工的積極性提高,成本控制、質(zhì)量、安全意識等隨著增強(qiáng)。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,企業(yè)2010年下半年節(jié)約總成本560萬元,2010年實(shí)現(xiàn)利潤9600萬元,高層的年薪達(dá)300萬元,比同行業(yè)高出50%.由于企業(yè)業(yè)績提高,員工的工資與獎金也跟著提高,據(jù)2011年1月的薪酬滿意度調(diào)查顯示,員工對企業(yè)薪酬滿意度高達(dá)86.7%(平均)。以上指標(biāo)顯示,企業(yè)的薪酬體系不僅對外具有明顯的競爭力,對內(nèi)的滿意度也較高,達(dá)到了薪酬激勵的預(yù)期目的。
四、實(shí)施3P理論的寬帶激勵薪酬管理應(yīng)注意的問題
1. 寬帶薪酬激勵的問題
從實(shí)施過程來看,寬帶薪酬激勵作為一種激勵工具,它對薪酬管理的效果可能是正向,也可能是負(fù)面。一方面,寬帶薪酬激勵增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力,關(guān)注員工的成長,簡化了績效評價的工作量,給予管理者較大的薪酬決定權(quán),充分調(diào)動了員工的積極性等,發(fā)揮了其應(yīng)有的正向激勵效應(yīng);另一負(fù)面,寬帶薪酬激勵給予管理者對工作分配與薪酬水平更大的靈活性。假定管理者勝任力不足,主觀性較強(qiáng),可能會利用權(quán)力實(shí)現(xiàn)個人的某種目的,使薪酬管理可能出現(xiàn)某些負(fù)效應(yīng),使員工喪失工作積極性。
因此,成功實(shí)施寬帶薪酬激勵,企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要明晰實(shí)施該激勵所帶來的正面與負(fù)面效應(yīng),人力資源管理者必須具有相應(yīng)的素養(yǎng),能夠客觀公正確定員工的薪酬,員工必須支持寬帶薪酬激勵的實(shí)施。
2. 3P理論中績效評價的問題
為了增加激勵的效果,企業(yè)在進(jìn)行寬帶薪酬激勵時,需要對崗位進(jìn)行分析,企業(yè)人力資源管理人員的素質(zhì),很大程度決定了崗位分析的準(zhǔn)確性。有經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)洞察力的管理人員可能較為明晰崗位特征,制定較為完備的崗位勝任力指標(biāo),為崗位評價指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)提供前提條件,使得員工的績效考核趨向于公正、公平,能夠有效提高激勵的效果。反之,如果管理人員自身素質(zhì)不足,崗位分析不完善,很難保障評價指標(biāo)的科學(xué)性,在員工的績效考核中,主觀因素可能會影響到考核結(jié)果的公正性,使激勵產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
3.可能引發(fā)新的問題
實(shí)施基于3P理論的寬帶薪酬激勵,企業(yè)更加關(guān)注員工的成長,擴(kuò)大了員工薪酬的增長空間,從一定程度上調(diào)動了員工的積極性。然而從員工的需求來講,員工對工作的興趣不僅僅在于獲得物質(zhì)上的滿足,他還追求一定的社會地位,期望通過晉升來獲取社會地位的提升,該薪酬激勵減少了對員工的晉升,可能會導(dǎo)致某些管理者為了追求晉升,而選擇離開企業(yè),引發(fā)該薪酬激勵的新問題。
此外,通過該薪酬激勵的實(shí)施,員工能夠比較自覺獲取更多學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會,很多員工將他們的新技能應(yīng)用到工作中,從不同程度上提高了工作效率。但是,從實(shí)施實(shí)際來看,企業(yè)只是利用薪酬激勵推動員工自身的成長和規(guī)劃,而對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏足夠的重視,缺乏有效的培訓(xùn)跟進(jìn)計(jì)劃,使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏有效的指導(dǎo),不知道哪種技能對自身更為有用。同時,由于受企業(yè)的性質(zhì)不同、管理者的素質(zhì)不同、企業(yè)的核心文化不同等多種因素影響,在實(shí)際實(shí)施中可能會引發(fā)更多的新問題,有待更多研究者的進(jìn)一步探討。
總之,企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建,需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,結(jié)合企業(yè)的預(yù)期目標(biāo),采取相應(yīng)的激勵策略,以便能夠有的放矢,充分調(diào)動員工的積極性,對內(nèi)達(dá)到員工對薪酬設(shè)計(jì)的滿意度,對外使薪酬水平具有較強(qiáng)的競爭力。唯有如此,企業(yè)才能夠依據(jù)發(fā)展需要,吸引或留住企業(yè)需要的人才,實(shí)現(xiàn)人才資源的合理配置,使人力資源管理達(dá)到最佳效益。