要招聘最優(yōu)秀的員工嗎？
發(fā)布時(shí)間：2011-09-27 16:32:12
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通用電氣如何得到頂級(jí)雇員要招聘最優(yōu)秀的員工嗎？ 必須提出最恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。盡可能多問(wèn)一些。
如何才能聘用并留住最佳員工？顧問(wèn)布拉德福德·斯馬特（Bradford Smart）如是回答說(shuō)：“必須使雇員達(dá)到頂級(jí)標(biāo)準(zhǔn)�！彼柜R特曾著有名為《得到頂級(jí)雇員：著名公司是如何通過(guò)雇用、培訓(xùn)和留住頂尖員工而獲得成功的》（Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People）（普倫蒂斯─霍爾出版社/Prentice Hall，26 美元）一書(shū)。但實(shí)際情況并不像聽(tīng)起來(lái)那樣簡(jiǎn)單。斯馬特的方法需要時(shí)間和勤奮工作。例如，為了判斷誰(shuí)是最好的職員，斯馬特請(qǐng)求職者填寫(xiě)一份羅列了 100 個(gè)問(wèn)題的表格，名曰“按時(shí)間順序的深入面試”（chronological in-depth structured interview，縮寫(xiě)為 CIDS）。這名稱聽(tīng)起來(lái)令人討厭，但斯馬特指出，如果雇用的職員不稱職，那么付出的代價(jià)要比雇用合適員工大得多。例如，如果你希望把三流職員變成一流人才，就得把大量的時(shí)間耗在培訓(xùn)上面。曾為通用電氣（General Electric）、聯(lián)信（AlliedSignal）和蓋特爾（Gateway）等公司出謀劃策的斯馬特日前與《財(cái)富》雜志編輯杰弗里·科爾文（Geoffrey Colvin）談起如何使你的公司──及你本人──達(dá)到頂級(jí)表現(xiàn)的問(wèn)題。
不要這樣招聘。大多數(shù)公司在雇人方面的做法是，首席執(zhí)行官把過(guò)多的工作委托給負(fù)責(zé)人力資源的專業(yè)人士，這些人與獵頭公司簽訂了合同。獵頭公司對(duì)委托方 所需要的職位并不十分了解，實(shí)際上沒(méi)有對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行全面的分析，對(duì)職位的實(shí)際要求和求職者應(yīng)具備的能力只是一知半解。
幾個(gè)月后，獵頭公司確定了候選人，這些人接受了一連串粗枝大葉、千篇一律和走馬觀花的一小時(shí)面試。但這種面試就像是買(mǎi)保險(xiǎn)之前進(jìn)行的體檢一樣，這種體檢跟梅奧診所（Mayo Clinic）對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行的為期三天的體檢相比，簡(jiǎn)直是小巫見(jiàn)大巫。CIDS 面談實(shí)際上就像梅奧診所對(duì)候選人進(jìn)行的全面透徹的體檢一樣。
梅奧診所式的面試。CIDS 面試沒(méi)有采取調(diào)查求職者最近職位的典型做法，而是提出這樣的問(wèn)題：“談一談你現(xiàn)在職位的情況以及你正在尋找什么樣的職位�！边@種面試采取的是一種按時(shí)間順序的做法，從一個(gè)人最初的事業(yè)開(kāi)始，也許從求學(xué)時(shí)代開(kāi)始。內(nèi)容十分全面，包括這個(gè)人做過(guò)什么樣的工作以及他的工作表現(xiàn)如何。問(wèn)題涉及候選人獲得的具體表?yè)P(yáng)和成就，但還要談到遭遇過(guò)的失敗和犯過(guò)的錯(cuò)誤。并且，還包括很有效的 TORC 方法（查詢推薦人），主要是問(wèn)：“如果我打算請(qǐng)你安排我和你的舊老板面談一次，而且那位老板對(duì)我直言不諱，你猜想一下老板對(duì)你的優(yōu)缺點(diǎn)以及整體表現(xiàn)會(huì)說(shuō)些什么？”如果一個(gè)人曾經(jīng)干過(guò)十份工作，面試時(shí)就要弄清楚什么東西能使這個(gè)人發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，以及怎樣才能讓這個(gè)人在下一個(gè)工作崗位上發(fā)揮才干。
如何關(guān)心和管理三流的職員。如果人們看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的職員也有可能打算跳槽。因此，應(yīng)該采取非常恰當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)管理三流的職員。如果我讓一位三流的職員直接向我匯報(bào)，他或者她真的理解短期和長(zhǎng)期的責(zé)任是什么嗎？該用什么來(lái)衡量他或她的表現(xiàn)呢？應(yīng)該為表現(xiàn)欠佳的員工制訂一項(xiàng)非常全面的行動(dòng)計(jì)劃──有時(shí)候稱之為工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃的形式是口頭和書(shū)面兼而有之，列出三流的職員與其上司商定的具體行動(dòng)，以使他們達(dá)到一流職員的表現(xiàn)水平。
因此，設(shè)想一下每周與一位表現(xiàn)欠佳者會(huì)談一次，時(shí)間為期三個(gè)月、四個(gè)月或五個(gè)月。通常，這個(gè)人會(huì)說(shuō)：“老板，到現(xiàn)在為止已經(jīng)三個(gè)月了。我仍沒(méi)有達(dá)到我所同意的保留這個(gè)職位所必不可少的工作水平。我不喜歡在每天早上起床后，看著鏡子里的自己說(shuō)：｀也許今天我會(huì)再次失敗。＇我不想拖別人的后腿，令你感到失望，因此也許我該在別處另謀生路�！�
挽救三流職員需要培訓(xùn)技巧。坦白說(shuō)，許多管理人員都不具備這種技巧。對(duì)從事管理工作的任何人來(lái)說(shuō)，設(shè)法學(xué)會(huì)如何培訓(xùn)是明智之舉。但如果培訓(xùn)并不奏效，最好放棄初衷，炒這位三流職員的魷魚(yú)。
我不敢茍同，德魯克先生。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志今年 3 月/ 4 月一期上，我最尊崇的彼得·德魯克（Peter Drucker）說(shuō)：“不要試圖彌補(bǔ)你的弱點(diǎn)──這根本不起作用�！痹谶@一點(diǎn)上，我斷然不同意德魯克先生的觀點(diǎn)，因?yàn)槲抑�，就大多�?shù)經(jīng)理而言，彌補(bǔ)弱點(diǎn)是最值得花時(shí)間去做的一件事。
例如，在通用電氣公司，如果有人沒(méi)有表現(xiàn)出該公司的價(jià)值觀──指的是團(tuán)隊(duì)精神、尊重他人等等──并且如果這種情況被記下來(lái)若干次，那么這個(gè)人就有可能丟掉飯碗，盡管他或她的工作成績(jī)十分突出。精明機(jī)智者會(huì)弄清楚如何彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)，這的確對(duì)他們改變總體表現(xiàn)大有好處。曾經(jīng)著任通用電氣公司的部門(mén)總經(jīng)理的湯姆·布羅克（Tom Brock）被視為在領(lǐng)導(dǎo)人的人際關(guān)系方面存在弱點(diǎn)。在一年之內(nèi)，他克服了這種缺點(diǎn)，從而在事業(yè)上實(shí)現(xiàn)了突破。我的經(jīng)驗(yàn)是，在彌補(bǔ)弱點(diǎn)方面，你不必做得和湯姆·布羅克一樣好。彌補(bǔ)弱點(diǎn)并不意味著在十分的尺度上從兩分躍升至九分。有時(shí)候它意味著從三分升至 4.5 分。在人際關(guān)系靈活性方面僅有三分是不夠的，達(dá)到 4.5 分的人常常意味著與他共事令人討厭，但一流的職員仍會(huì)為其工作。團(tuán)隊(duì)精神仍然足夠，這個(gè)人仍可以成功。
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