經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期國企薪酬管理對策
發(fā)布時間：2011-09-09 16:35:11
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。薪酬的主要功能不外有兩方面，一是保障功能，二是激勵功能。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度看，薪酬還具有吸引人才、留住人才、配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)等多種功能。對處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)來說，薪酬管理既是人力資源管理的核心和重點，又是管理的難點。國有企業(yè)的歷史包袱重，盈利狀況不佳，財力嚴重不足，決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。因此薪酬在國有企業(yè)長期以來只具有單一的保障功能，并沒有發(fā)揮其有效的作用。目前，國有企業(yè)薪酬問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏：首先，較低的工資與福利水平使國有企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才；其次，難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加；再次，較低的薪酬水平與增速對職工的心理平衡、職工的滿意度及信心、職工隊伍的穩(wěn)定、勞動生產(chǎn)率等方面均產(chǎn)生不同程度的影響；最后，職工長期處于勞動補償不足的狀態(tài)，會產(chǎn)生不滿情緒，以致影響社會安定。
總之，國有企業(yè)薪酬問題已成為企業(yè)人力資源管理中的一個首要的難題。
薪酬管理是一項復(fù)雜的"系統(tǒng)工程"，每個企業(yè)都有其不同條件和具體情況。本文重點對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)的薪酬管理問題進行研究探討，并提出管理對策。
一、建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案，實行彈性工資
經(jīng)濟學(xué)理論認為分享經(jīng)濟是企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟滯脹的有效辦法。分享經(jīng)濟突出了分成的思想。員工追求個人報酬最大化，企業(yè)則追求利潤最大化，兩者之間是一種對立關(guān)系，也是一種博弈關(guān)系。雙方的最大化可以用簡單的數(shù)學(xué)模型表達。工人面臨的最優(yōu)化問題的數(shù)學(xué)表達是：
lMaxU=W-g(e)
約束條件：W由企業(yè)決定
其中：U是工人的凈效用，W是工資，e是工人的勞動努力程度，g(e)是勞動給工人造成的效用損失。
假定企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤最大化，工人的努力程度和工資是影響利潤的變量，企業(yè)面臨的最優(yōu)化數(shù)學(xué)表達就是：
MaxP=R(e)-W
約束條件：e由工人決定
其中：P是利潤，R(e)是勞動帶來的收益。
為了調(diào)動職工的積極性，企業(yè)可以將工資與勞動帶來的收益提鉤，將工資定義為W(R(e))，即激勵工資。這樣工人的最優(yōu)化問題就變成：
MaxU=W(R(e))-g(e)
約束條件：W(R(e))由企業(yè)決定
在固定工資條件下，員工滿足個人效用最大化的途徑主要是減少勞動投入，而在企業(yè)采取工資與勞動收益掛鉤的情況下，員工個人效用最大化的途徑就變成了提高個人勞動投入。激勵工資較好地解：決了滿足企業(yè)與雇員雙方價值最；大化的問題。在正常時期，激勵工資對員工可以起到較好的激勵作用，同時增加企業(yè)利潤。在經(jīng)濟蕭條時期，由于激勵工資是由企業(yè)凈利潤決定的，因此在企業(yè)低利潤和利潤為負的情況下，付給員工低于通常工資水平的工資屬于正常。企業(yè)不必通過工資削減計劃或裁員唱來減少人力成本，從而可以起到穩(wěn)定人心的作用。
此外，西方企業(yè)采用的增益分享的勞資合作計劃(斯坎農(nóng)計劃)對于幫助企業(yè)渡過經(jīng)濟蕭條時期也可以起到積極作用。增益分享強調(diào)與降低成本相聯(lián)系的獎金，因此對于中國國有企業(yè)更具有實踐意義。
90年代以前，日本企業(yè)普遍實行彈性工資制。員工工資中有1/4左右采取分紅的形式，數(shù)額隨企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動力成本因而具有彈性，在經(jīng)濟不景氣時，企業(yè)不用裁員就可渡過危機。一旦危機過去，困難時期與企業(yè)同舟共濟的員工對企業(yè)的忠誠度會更高。
行為科學(xué)及現(xiàn)代人力資源管理則認為，企業(yè)與員工是一種合作的、互存互榮的關(guān)系。因而在薪酬管理中要把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)同榮共損的工資管理方案，鼓勵員工積極參與和積極貢獻，強調(diào)勞資之間的利潤分享。我國國有企業(yè)在改革過程中應(yīng)借鑒西方企業(yè)薪酬管理方面好的經(jīng)驗和科學(xué)方法。
我國國有企業(yè)用了大約三年的時間初步實現(xiàn)扭虧，但要走出低谷尚需一定的時間。處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的國企，應(yīng)該在不同的發(fā)展階段分別制定不同的薪酬管理政策和采用不同的工資制度。在困難時期，企業(yè)需要向全體員工公布并說明企業(yè)的資產(chǎn)、負債、生產(chǎn)經(jīng)營、利潤盈虧等各方面的實際情況，然后實行減薪(包括非法定福利)，把員工當(dāng)成企業(yè)的合作者、投資者，爭取他們的理解與合作。在復(fù)蘇階段，可根據(jù)企業(yè)制定的長期與短期目標(biāo)，逐年提高員工工資，并實行彈性工資制，即減少基薪比例，同時加大績效工資和獎金的比例，以充分調(diào)動員工的積極性，加快企業(yè)發(fā)展速度。在上升時期，企業(yè)利潤增幅較大，員工工資與福利應(yīng)適當(dāng)高于市場平均水平，并且企業(yè)應(yīng)拿出一部分利潤與員工分享，給員工以更大的激勵。
二、嚴格定崗定編，精簡二線人員，控制工資成本
在企業(yè)財政困難時期，降低勞動力成本是增加利潤的最直接的方法。減少勞動力數(shù)量，可以直接減少工資總額，減少人工費用支出。我國國有企業(yè)改革后，一線職工的人力資源配置基本趨于合理。但是據(jù)調(diào)查了解，目前企業(yè)管理干部和技術(shù)干部中冗員還占有一定比例，可以作為進一步壓縮人力成本的重點對象。
90年代以來，西方發(fā)達國家的大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化方向發(fā)展，掀起了減少管理層次，裁減高中級管理人員的風(fēng)暴。如英國電訊公司的管理層次由12層減少到6層，在1992年和1993年兩年中，該公司解雇了900名高級管理人員和500名中級管理人員。1994年，該公司又裁減了35名年薪在5-10萬英鎊的高級主管。美國通用電氣公司的管理層也由9層減為4層，公司的高級經(jīng)理從700名減少到400名，總公司的管理人員由原來的2100人減少到1000人。而該公司1999年的雇員總數(shù)為293000人。
我國國有企業(yè)由于歷史原因，干部與工人在人事檔案管理上不屬同一系列，干部往往能上不能下，結(jié)果越積累越多。有些企業(yè)脫產(chǎn)管理人員與一線工人之間比例嚴重失調(diào)，使人力成本大大提高，影響企業(yè)利潤。目前，大中型國有企業(yè)在進行調(diào)整精簡之后，二線人員還占到30%左右，與國外的一些大公司相比，國有企業(yè)的管理層顯得比較龐大。國企必須高度重視黨、政、管理及技術(shù)干部人員過多的問題，進一步挖掘二線人員的潛力，降低人力成本，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)必須嚴格定崗定編，一定要因事設(shè)職，杜絕感情和人情的干擾，一切從企業(yè)的改革、效益和發(fā)展出發(fā)，一視同仁地對待所有應(yīng)該減員下崗的人員。
三、實行企業(yè)經(jīng)營者年薪制，采取激勵與制約并施的管理對策
我國國有企業(yè)改革，高層管理者是關(guān)鍵。為了能夠充分調(diào)動經(jīng)營者搞好企業(yè)的積極性，使國有企業(yè)健康蓬勃地發(fā)展，就必須對在一定時期內(nèi)使企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績的經(jīng)營者的勞動付出以及所承擔(dān)的高度的責(zé)任和風(fēng)險進行補償與獎勵，同時要對經(jīng)營者的不稱職、重大決策失誤以及造成的后果實行懲罰，進行約束。目前我國實施股票期權(quán)的條件還不完備，但是年薪制在一些城市的試點企業(yè)試行后效果較好。
國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制的重點應(yīng)放在與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤和長期激勵上。年薪的主要組成部分為：基薪+激勵工資+福利。在激勵工資部分分別體現(xiàn)風(fēng)險收入、增值獎勵、特別年薪獎勵等。為了能夠限制經(jīng)營者的短期行為，還可在經(jīng)營者報酬契約中增設(shè)長期激勵項目，如"報酬的延期支付"、"虛擬股票獎勵"等。國有企業(yè)因績差企業(yè)多且短期難以見成效，為鼓勵經(jīng)營者的信心，可以給予他們一定的時間來改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，實行年薪制不妨重點放在長期激勵上。對于績差企業(yè)和虧損企業(yè)，經(jīng)營者收入不可與職工收入有太大差距，否則容易引起職工的不滿，尤其是在企業(yè)困難時期。
對經(jīng)營者實行年薪制的同時應(yīng)引人約束機制，主要通過以下四方面進行約束：
(1)通過健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)從制度上形成對經(jīng)營者的監(jiān)督與制約。
(2)對經(jīng)營者任期內(nèi)國有資產(chǎn)保值增值、盈利水平、職工工資的增長幅度及其他指標(biāo)進行嚴格考核，考核結(jié)果不僅要與年薪掛鉤，還要建立一定的目標(biāo)責(zé)任制度，做到獎懲分明。
(3)通過相關(guān)的法律對經(jīng)營者進行約束。
(4)要求經(jīng)營者自我約束。
四、對技術(shù)人員采用談判工資，留住人才，吸納人才
國有企業(yè)面臨人力資源管理方面的難題之一是技術(shù)人員流失和引進人才困難。因此國有企業(yè)應(yīng)特別重視人才資源的保持與引進，尤其要在工資方面采取相對靈活的措施。從目前看，談判工資對于阻止技術(shù)人員外流和吸引技術(shù)人才不失為一種行之有效的措施。
談判工資一般通過一對一的協(xié)商談判，確定簽約期內(nèi)技術(shù)人員的工作目標(biāo)的難易程度、相關(guān)要求、工資水平等。由于工資水平是技術(shù)人員自己認可的，所以技術(shù)人員會努力去實現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，其自身價值也會隨談判工資的高低得到一定的體現(xiàn)，可以看出，談判工資具有較強的激勵作用。
談判工資一般為單一工資形式，只設(shè)立一項，不再設(shè)立獎金、津貼、補貼等，其它福利待遇不變。工資一年設(shè)定一次，根據(jù)技術(shù)人員的表現(xiàn)情況可以有升有降，長期保持壓力。當(dāng)技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計、專利等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，投放市場后為企業(yè)帶來利潤時，企業(yè)還可以采用與該技術(shù)人員實行利潤分成或?qū)υ摦a(chǎn)品實現(xiàn)的利潤實行永久分成的辦法，留住人才，進一步激勵技術(shù)人才創(chuàng)新合作。
談判工資的制定依據(jù)可參考：①當(dāng)前人才市場上行業(yè)技術(shù)人才的市場價格；②本企業(yè)對該技術(shù)人員的技術(shù)水平、已往成果、工作態(tài)度、目標(biāo)難度四項因素進行測評的結(jié)果；③談判對象對工資水平的要求；④企業(yè)的財力狀況。
經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期是一個相對比較長的時間概念，國有企業(yè)必須重視薪酬管理，針對企業(yè)的具體問題尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法，充分發(fā)揮薪酬的功能，使薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，支持和保證國有企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整順利進行，以提升國；有企業(yè)的競爭力。
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