發(fā)布時(shí)間：2011-09-03 14:15:42
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老員工的管理，一直是一個(gè)讓企業(yè)頭疼的問題。那么，怎么管理好老員工呢？
先來看看案例：
“跟老胡干了5年的業(yè)務(wù)員小趙攜款逃跑了！”這個(gè)消息讓湖南株洲很多經(jīng)銷商吃驚。因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商都認(rèn)識(shí)小趙，他是老胡手下的金牌業(yè)務(wù)員，誰也沒想到，他能坑老胡一把。
“我也沒想到啊，這家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他卻背著我從倉(cāng)庫(kù)提了20萬的貨，倒手賣了，然后人間蒸發(fā)了。”說到小趙，老胡既恨又悔。圈內(nèi)的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，隨即對(duì)各自公司倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行檢查。
小趙事件也讓經(jīng)銷商產(chǎn)生了困惑：都說用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行嗎？然而如果老是懷疑員工的忠誠(chéng)度，怎么能留住員工呢？老員工大多是業(yè)務(wù)骨干，跟隨經(jīng)銷商風(fēng)風(fēng)雨雨一起“打江山”，也是團(tuán)隊(duì)的核心力量，但一旦出了問題，那就是大問題。
思考
“用人要疑，疑人要用”
小趙事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也沖擊了很多經(jīng)銷商的用人觀念。
實(shí)際上，類似小趙事件的情況很多，比如山東一家經(jīng)銷商公司的老員工，利用老板的信任，自己私配了倉(cāng)庫(kù)鑰匙，把新到用于展示的冰柜變賣；還有一些老員工帶著銷售隊(duì)伍一起出走，架空經(jīng)銷商……這也是很多經(jīng)銷商不敢把權(quán)力下放的一個(gè)重要原因，因此即使很累，他們也要親力親為。
中國(guó)有個(gè)傳統(tǒng)的用人觀念叫“用人不疑，疑人不用”，是說既然想用一個(gè)人，就不要對(duì)他懷疑；如果懷疑，還不如不用。
但綜觀歷史，能真正達(dá)到這種境界的又有幾人呢？劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義是千古美談，但關(guān)二哥終究是在華容道放走了曹操，雖然是出于義，但卻損害了大哥兼老板劉備的利益。
現(xiàn)代職場(chǎng)也是如此，很多職業(yè)經(jīng)理人大多是以風(fēng)光開始，以黯淡結(jié)局，為什么？其根本在于老板信任對(duì)其的動(dòng)搖�？咳饲�，靠恩惠進(jìn)行管理，終究是要出事的。
現(xiàn)在流行的新觀點(diǎn)則是“用人要疑，疑人要用”。
這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對(duì)待新員工，很多老板能通過三個(gè)月的試用期或者更長(zhǎng)的時(shí)間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對(duì)于老員工，老板們卻疏于管理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報(bào)，他們是沒有理由不忠誠(chéng)的這導(dǎo)致了很多老員工游離于制度之外，形成了一個(gè)管理盲區(qū)。
一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
什么導(dǎo)致了老員工的不忠
很多經(jīng)銷商都會(huì)有這樣的疑問：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿足呢，還要背叛我呢？
一般來說，老員工都是公司的業(yè)務(wù)骨干。隨著業(yè)務(wù)能力的增長(zhǎng)，一些老員工的需求也發(fā)生了變化，從最初的生存需求，變成了對(duì)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和對(duì)未來發(fā)展的需求。因此有的時(shí)候，額外的獎(jiǎng)金，反而抵不上一句老板對(duì)員工的表揚(yáng)和關(guān)心。但事實(shí)是，很多老板對(duì)獎(jiǎng)金很大方，對(duì)口頭表揚(yáng)卻很吝嗇。對(duì)于老員工，更希望老板通過公開或者不公開的情況下，通過表揚(yáng)或談心的形式，來明確自身的價(jià)值所在，反之則會(huì)有一種失落感，積累起來，就會(huì)形成抱怨。
這時(shí)，就需要老板拿出一定的時(shí)間來和老員工進(jìn)行溝通：一方面肯定其價(jià)值，另一方面發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發(fā)生婚變的大多是看起來琴瑟相和的夫妻。因?yàn)槌臭[的結(jié)果是及時(shí)解決問題，琴瑟相和總是掩蓋問題，積累矛盾。
很多老板在滿足員工需求的時(shí)候，都是從“我能給他們什么？”的角度出發(fā)，如果進(jìn)行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會(huì)更好。當(dāng)然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。
對(duì)于很多老員工來說，都希望有一個(gè)上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場(chǎng)。對(duì)于前者經(jīng)銷商老板可以通過提升職位，給他幾個(gè)兵帶。對(duì)于后者，可以給他一塊市場(chǎng)來做。
廣東國(guó)潤(rùn)酒業(yè)有限公司是這樣操作的：該公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理分為9級(jí)，任何人到公司都必須從最基層業(yè)務(wù)員干起，業(yè)績(jī)突出者可以越級(jí)晉升，而不會(huì)論資排輩。在人才使用上，老板余偉雄將有酒水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)者稱為“專業(yè)人才”，沒有酒水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但是認(rèn)可公司理念、認(rèn)可公司產(chǎn)品者稱為“非專業(yè)人才”。余偉雄認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中兩種人才都要具備，但是國(guó)潤(rùn)更愿意培養(yǎng)使用“非專業(yè)人才，幫助”非專業(yè)人才“向”專業(yè)人才“轉(zhuǎn)化，由于國(guó)潤(rùn)愿意培養(yǎng)人，能夠鍛煉人，公司業(yè)務(wù)員隊(duì)伍一直保持很高的穩(wěn)定性。
行動(dòng)
如何對(duì)待元老級(jí)員工？
在經(jīng)銷商公司有一批元老級(jí)員工，他們是跟著經(jīng)銷商一起成長(zhǎng)起來的，大多處在管理層，因此他們的變動(dòng)對(duì)經(jīng)銷商公司產(chǎn)生的影響更大，甚至危及經(jīng)銷商公司的存亡最為常見的是帶領(lǐng)員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關(guān)系，直接和經(jīng)銷商搶生意。
那么是什么導(dǎo)致了這些處在管理層元老級(jí)員工，從最初的“兄弟情深”變成后來的“反目相向”呢？
2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當(dāng)初歃血為盟的豪言壯語，在“同城只有一個(gè)將軍”的誘惑下，消失的無影無蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。
為什么兄弟不可靠？主要是在巨大的經(jīng)濟(jì)利益面前，每個(gè)人都想使自己的利益最大化。在經(jīng)銷商公司中，老板無疑是最大利益的獲得者，而當(dāng)二老板、三老板不滿足自己在付出艱苦勞動(dòng)后，但不能獲得自己期望的利益時(shí)，背叛的種子就已經(jīng)種下了，最直接的表現(xiàn)就是帶著自己的親信另起爐灶。
此外，還有一種元老級(jí)員工給經(jīng)銷商帶來的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發(fā)展的障礙。安徽的黃老板是個(gè)甩手掌柜，因?yàn)樗褬I(yè)務(wù)都交給副總來打理，副總和他是從小批發(fā)商打拼起來的。在做批發(fā)時(shí)代，這個(gè)副總關(guān)系廣，為人仗義，因此對(duì)黃老板的幫助很大。
但在公司處在發(fā)展的關(guān)鍵階段時(shí)，這位副總的思路明顯跟不上市場(chǎng)的發(fā)展了。比如他認(rèn)為給員工培訓(xùn)就是多此一舉；做市場(chǎng)活動(dòng)不如搞關(guān)系，請(qǐng)客吃喝。在這種思路的主導(dǎo)下，黃老板公司的發(fā)展速度明顯放慢，被越來越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過。
這種阻礙的另一個(gè)表現(xiàn)是，元老級(jí)的員工大多是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，由于在公司的時(shí)間長(zhǎng)，一些部門經(jīng)理明顯表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度，這直接帶動(dòng)了其部門人員的強(qiáng)勢(shì)，造成了部門之間溝通困難，無形的內(nèi)耗吞噬了經(jīng)銷商的利潤(rùn)。山東李老板公司策劃部門的負(fù)責(zé)人，從創(chuàng)業(yè)開始就跟著李老板，也深得李老板的賞識(shí)，這位策劃部門手下也很牛氣。銷售部門按照市場(chǎng)負(fù)責(zé)制和反饋信息，要策劃部制定促銷方案，但策劃部沒有理睬市場(chǎng)反饋，而是推出自己的方案，結(jié)果造成了損失。但鑒于該部門負(fù)責(zé)人的關(guān)系，銷售部敢怒不敢言。
對(duì)以上兩類元老級(jí)、處于管理層的員工，經(jīng)銷商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經(jīng)常跑跑市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)有個(gè)基本了解，另一方面建立、健全部門之間的溝通機(jī)制。
建章立制，規(guī)范行為。
老員工企業(yè)在突破創(chuàng)業(yè)期或者生存期轉(zhuǎn)入發(fā)展期后，就會(huì)面臨著一個(gè)瓶頸，這個(gè)瓶頸就是企業(yè)快速發(fā)展與員工管理的脫節(jié)或者脫離，最后造成什么樣的結(jié)局呢？由于創(chuàng)業(yè)期老板大多跟員工一起成長(zhǎng)，老板與員工稱兄道弟，結(jié)果老板的權(quán)威難以樹立，待企業(yè)公司化管理時(shí)，這些老員工就直接成為規(guī)范化、制度化的“革命”對(duì)象，這就會(huì)讓老員工的公司化管理面臨難題。這個(gè)時(shí)候，老員工要想擺脫這種現(xiàn)象，就必須真正去做企業(yè)的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因?yàn)楣P者曾經(jīng)看到很多老員工企業(yè)徒有公司化管理之名，規(guī)章制度流于形式而沒有其實(shí)。而如果老員工不能真正地建立一套對(duì)所有員工都能夠有所約束的規(guī)章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構(gòu)建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規(guī)章制度，同時(shí)，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。
授權(quán)授責(zé)，利益捆綁。
很多老員工之所以無事生非，那是因?yàn)橛锌赡芩麄冋嬲皭灐钡幕牛虼�，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當(dāng)家”的職責(zé)定位，要成為一個(gè)戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，老板就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，對(duì)于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當(dāng)然還有受控，通過給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)，讓其充分地發(fā)揮其能力，當(dāng)然，責(zé)任大了，自己的收益也應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰(zhàn)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業(yè)捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時(shí)，一個(gè)老員工就曾經(jīng)把每年利潤(rùn)的30%拿出來與管理團(tuán)隊(duì)中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩(wěn)定心理，收到了較好的效果。
強(qiáng)化考核，優(yōu)勝劣汰。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說話，對(duì)于業(yè)績(jī)較差而一段時(shí)間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎(jiǎng)金等方面的處罰，對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時(shí)，這個(gè)考核必須是針對(duì)所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因?yàn)槔蠁T工老板過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規(guī)章制度也許就要流于形式，就會(huì)讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規(guī)范和約束老員工的行為，才能讓他們?cè)诳己嗣媲笆諗�，從而讓企業(yè)按照流程化、制度化的軌跡向前發(fā)展。
培養(yǎng)新人，威懾老人。
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機(jī)會(huì)，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。