發(fā)布時(shí)間：2011-08-31 16:55:40
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日前，威廉·M·默瑟咨詢公司（William M. Mercer）的一項(xiàng)調(diào)查研究表明： 在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。
聯(lián)想到現(xiàn)在日益盛行風(fēng)光無限的個(gè)人績效薪酬制度，對(duì)比這一調(diào)查結(jié)果，從激勵(lì)員工工作積極性和創(chuàng)新性的初衷來看，莫不是對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。我們不得不去冷靜思考，如此大的理想與現(xiàn)實(shí)間的反差，究竟是什么深層次的原因使之使然？難道理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的局面只是曇花一現(xiàn)？
個(gè)人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
其實(shí)，大多數(shù)以個(gè)人功績和以工作績效為基礎(chǔ)的績效薪酬制度都有兩個(gè)共同的特征：它們需要花費(fèi)大量的管理時(shí)間和資源，并且使得每個(gè)人都不高興。國內(nèi)的許多大中型企業(yè)，尤其是所有制比較靈活的中外合資企業(yè)，民營企業(yè)近幾年紛紛加入到實(shí)施個(gè)人績效薪酬制度的大軍。且許多公司對(duì)此相當(dāng)重視，多數(shù)都求助于管理咨詢公司結(jié)合企業(yè)應(yīng)用實(shí)際，逐步完善個(gè)人績效薪酬制度。通過這種績效薪酬制度的實(shí)施，的確對(duì)員工的創(chuàng)新和工作積極性起到了一定的激勵(lì)作用，企業(yè)顯得比以前有活力，管理體制表面上顯得比較順暢。
雖然個(gè)人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個(gè)人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個(gè)人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實(shí)并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認(rèn)對(duì)業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印�。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。同時(shí)，由于績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。
個(gè)人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：
其一，類別劃分：員工被評(píng)為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。
其二，等級(jí)劃分：許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負(fù)責(zé)的部門的士氣時(shí)不可避免的結(jié)果。
其三，強(qiáng)制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個(gè)小組的工資都有不同的增長幅度。某個(gè)百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。
這三個(gè)致命因素帶來了人為問題，這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，這對(duì)合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個(gè)人績效工資，不僅是因?yàn)樗麄兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績的話，人們就不會(huì)有效地工作；而且，還因?yàn)樗麄冋J(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。
走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)的深淵 拋棄神話的夢幻
其實(shí)，對(duì)于個(gè)人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而將個(gè)人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。
通常人們有以下幾個(gè)危險(xiǎn)的概念誤區(qū)：
1、把工資率混同于人工成本，將兩者等同于一回事。其實(shí)，他們不是一回事，對(duì)他們的混淆會(huì)導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時(shí)間分配的正常工資，人工成本是對(duì)公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時(shí)25美元，而中國工人的工資可能是每小時(shí)3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對(duì)成本會(huì)表現(xiàn)為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。
2、強(qiáng)調(diào)通過降低工資率來降低人工成本。當(dāng)管理人員將工資率混同于人工成本時(shí)，他們通常也就不由自主地進(jìn)入了第二個(gè)危險(xiǎn)的“陷阱”：極力強(qiáng)調(diào)通過降低工資率來降低人工成本。需要清醒認(rèn)識(shí)的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因?yàn)樵诮档凸べY率的同時(shí)，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而實(shí)際上增加了人工成本。
3、人工成本占總成本的比例很大。的確，這是事實(shí)，但不是在任何時(shí)候、任何場合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。如在制造企業(yè)，可能產(chǎn)品本身的成本所占總成本的比重比人工成本大得多；而在高新技術(shù)企業(yè)，由于研發(fā)投資的主導(dǎo)因素是人力資本，因此人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當(dāng)驚人的。
4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器。持有這種思想的管理者將面臨企業(yè)持續(xù)發(fā)展危險(xiǎn)的邊緣。實(shí)際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機(jī)會(huì)，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會(huì)一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強(qiáng)化，比光削減成本要困難得多。
5、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資能改進(jìn)工作績效。事實(shí)上，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資從短期來看，的確能改進(jìn)部分績效；但從長期來看，它會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式破壞團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。
6、人們?yōu)榻疱X而工作。從某種程度上來講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。
正是由于以上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)在管理者的潛意識(shí)中潛伏著，導(dǎo)致管理者在日常的管理經(jīng)營與決策活動(dòng)中不自覺地運(yùn)用這些危險(xiǎn)的假設(shè)，制定相應(yīng)的制度，并預(yù)期達(dá)到期望的改進(jìn)企業(yè)績效的目的。其實(shí)，只要管理者一天不擺脫這些概念的誤區(qū)，他就會(huì)離失敗的深淵越走越近，企業(yè)的生命也會(huì)搖搖欲墜，隨時(shí)瀕臨悲慘滅絕的邊緣。
這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)只要存在管理者意識(shí)中，就像“隨時(shí)都會(huì)爆炸的火藥桶”。因此，奉勸公司的管理層早日走出概念誤區(qū)的深淵，拋棄個(gè)人績效薪酬制度神話般耀眼光環(huán)的虛幻！
關(guān)注系統(tǒng) 整體優(yōu)化才是根本
根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，評(píng)估所發(fā)生的變化，你將深刻地認(rèn)識(shí)到，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，將極大地提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！
約瑟夫·M·居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：1、知道他應(yīng)該做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。
那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個(gè)人的管理者必須對(duì)那80%的問題負(fù)責(zé)？這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個(gè)人的思維定勢。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問題。
所以說，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。
在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。
在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個(gè)人成績獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。
但是，反對(duì)傭金或紅利的做法可能會(huì)損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會(huì)完成你要求的工作，會(huì)為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而更加努力，會(huì)解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實(shí)的。然而，不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面，它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內(nèi)增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。
當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻不能有助于整個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最優(yōu)。
其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個(gè)令長期埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’�！逼浯�，人們不會(huì)為一個(gè)社會(huì)真空投入多少努力而做決定，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響。并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。
可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們?nèi)砸θハF(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激勵(lì)員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對(duì)薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對(duì)薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，必須擺脫個(gè)人績效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統(tǒng)，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng)斬浪，勇往直前！