薪酬管理——點對點
發(fā)布時間：2011-08-24 16:26:35
點擊數(shù)：41765 次
薪酬無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，會收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而員工滿意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。
問：在某個企業(yè)中，一位營銷部經理發(fā)現(xiàn)，自己的收入與行政后勤部門經理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題如何解決?
田效勛：這實際上涉及到了薪酬管理中的一個核心問題，即企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定?崗位評價(Job—Evaluation)是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應相應的點值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。我們在為山東某大型化王企業(yè)進行薪酬設計時，首先由咨詢顧問與企業(yè)有關人員組成薪酬工作委員會，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有部門經理崗位以及其他一些有代表性的崗位進行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個部門經理崗位劃分為三檔并對應不同的工資水平。由于在此過程中，我們對企業(yè)員工進行了必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有了了解和認可，同時企業(yè)有關人員也參與了大量工作，因此大家對薪酬設計的最終結果能夠接受，收到了很好的效果。如果問題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營銷部經理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門的經理，相應地在他們的收入上會有合理的差別，我想這位營銷經理就不會因此而離職。
問：現(xiàn)在許多企業(yè)都存在吸引人才困難、同時骨干人員又流失的現(xiàn)象，從薪酬管理的角度如何解決這一問題?
田效勛：企業(yè)對人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過崗位評價等工作盡量做到內部公平之外，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是一個關鍵因素。隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場經濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。
一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)(或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè))的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與市場價格進行細致地分析、比較。今年我們?yōu)楸本┠炒笮褪称菲髽I(yè)進行了薪酬設計和績效管理咨詢，在進行了薪酬市場調查后，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無幾。但是中高級經營管理人員和專業(yè)技術人員的工資水平卻與該類人才的市場水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級人員和專業(yè)人員傾斜。由于有確切的調研數(shù)據的支持，這一意見在公司董事會得到了充分認可和大力支持。
問：如何設計研發(fā)人員的薪酬體系?
田效勛：研發(fā)人員是知識型員工，他們的工作熱情和創(chuàng)造性直接影響著企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。因此，要非常重視研發(fā)人員的薪酬設計。
研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質和發(fā)展階段，如技術驅動型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在很多國有的單位，"官本位"的思想仍然存在，大家都向管理發(fā)展，因為管理崗的收入高。在設計薪酬時，可以設計管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術專家可以比自己的上級收入高。
研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時，最好是依據他們在團隊中承擔的具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵的重點應該是核心技術人才，如學術帶頭人、項目經理，因為他們承擔的角色是他人很難替代的。
另外，技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能，另一方面，這是建立在"高技能會帶來高業(yè)績"的假設基礎上的考慮，盡管這種假設對所有的人不一定都對，但基本上還是如此的。業(yè)績工資要按照項目整體的完成情況和個人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定。
當然，為了吸引和留住研發(fā)人才，激勵的方式也可以靈活一點，比方說對創(chuàng)新工作進行重獎等。另外，值得一提的是，很多單位完全按照研發(fā)人員的職稱來定薪酬，但在職稱并不代表實際技能和實際業(yè)績的情況下，這種付酬的導向是很危險的。
問：年薪制作為企業(yè)經營者激勵的一種方式受到很多企業(yè)的歡迎，但是，大家對于如何設計企業(yè)經營者的年薪制還存在很多疑惑，關鍵問題在哪兒呢?
田效勛：在觀念上，大家基本上形成了共識：企業(yè)經營者投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。年薪的結構一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實踐中，不同企業(yè)對基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。
根據我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經營者崗位所領取的崗位報酬。也有的單位把基薪定義為"保障生活需要"，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經營者的生活需要。而按照崗位工資來理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業(yè)經營規(guī)模而定。
效益工資是依據經營者業(yè)績考核的結果來發(fā)放的，因此，業(yè)績考核指標的確定是年薪制的關鍵問題。有很多指標可以衡量企業(yè)經營的業(yè)績，如凈資產收益率、總資產報酬率、銷售收入、應收賬款等等。但是，在這里無法提供統(tǒng)一的考核指標，因為企業(yè)的具體情況不同，指標的選擇也有很大的不同。
關于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質和發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現(xiàn)實的指標，你不可能太強調利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠實現(xiàn)的水平。如果指標根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵經營者的作用。三，考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結果一樣。四，考核指標能夠客觀地得到評價。在很多年薪制方案中，往往會設計"重點任務"指標，但要把任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。
問：如何確定銷售人員的薪酬水平?
田效勛：根據銷售工作特點，應該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。
一方面，首先應調查同行業(yè)的銷售崗位及本地區(qū)其他行業(yè)銷售崗位的報酬水平，然后根據公司總的薪酬政策，來確定銷售人員一個大體的工資總量水平。這個水平要保證本公司的銷售人員薪酬水平對外具有吸引力，但也不能因水平過高而增加公司人力成本。
另一方面，為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績，確定薪酬水平時，還要考慮能夠調動銷售人員的積極性，保證"高業(yè)績者拿高收入"，并且這個高收入水平應該只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。
問：如何確定對銷售人員采取哪種報酬方式?
田效勛：目前市場上通行的銷售人員付酬方式有如下幾種：純薪金制——即固定工資制；純傭金制——沒有固定工資，僅根據銷售額來提取協(xié)議分成；薪金獎金混合制——固定部分+獎金；薪金傭金獎金混合制——固定部分+提成+獎金。
至于對一個公司來說應該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產品的特點以及以往做法幾方面來考慮。比如保險公司銷售人員多實行"高提成+低固定"制甚至純傭金制，而IT行業(yè)因為競爭激烈、人員流動大多采用"高固定+低提成/獎金"模式。其次，當公司產品剛上市時，因為在市場上沒有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候實行純薪金制或高固定、低獎金的薪金獎金混合制就比較好，有利于促進銷售人員積極性；經過一段時期的努力，產品逐漸在市場上打開了銷路，銷售額處于增長期，這時候就應降低報酬中的固定部分，而提高浮動部分，以鼓勵銷售人員去努力擴大市場份額，提高銷售額。最后，產品在市場上處于衰退期、市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產品賺取更多的現(xiàn)金，適宜將銷售人員的報酬方式改因為"高固定+低浮動"結構。
同時，公司以往采取的付酬方式也可作為一個重要參考。如果現(xiàn)有的方式能夠使得銷售人員滿意，而且保證公司銷售任務的完成，就不應當改變現(xiàn)有做法而去追逐所謂的"行業(yè)或跨國企業(yè)先進做法”。
另外即使一個公司選取了一種對銷售人員付酬的方式，它也不應該是一成不變的，而要隨著公司的發(fā)展變化而變化。
問：銷售人員報酬方式中各項的構成比例該如何確定?
田效勛：四種報酬方式內容的比例確定遵從的原則大致相同。以薪金傭金獎金混合制方式為例，其各部分構成應遵循如下原則確定：三部分的報酬總額上應符合當前的外部市場水平；固定部分可以參照公司的其他部門的工資報酬或在此基礎上稍微向下調整，但要保證這部分收入能夠滿足銷售人員生活的需要。影響福利補貼部分的因素一般為銷售人員的工作資歷。
總額減去固定金額部分和福利補貼部分即是變動金額部分。對銷售人員所負責的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計，以確定銷售定額。如果銷售人員完成任務那么就把變動獎金部分兌現(xiàn)，如果銷售人員通過努力而超額完成任務則還可以把銷售人員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。但超額完成任務的獎勵分成不能記入事先確定的報酬總額。
更多相關