發(fā)布時間：2011-08-17 15:04:11
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“本田工人停工事件”無論是對資方、員工還是政府有關(guān)方面，都存在許多值得思考的問題�！豆べY條例》還沒有出臺，收入分配改革方案醞釀多年同樣阻力重重遭遇“難產(chǎn)”，再加上其他法律法規(guī)得不到有效貫徹，員工維權(quán)缺少制度保障。目前無論是地方工會還是企業(yè)工會，都難以擔(dān)當(dāng)員工的利益代言人。停工的本田工人都是技術(shù)工，有著不可代替性，他們沒有因為我國汽車行業(yè)的發(fā)展而獲得利潤分享。再者本田就員工的薪酬問題，不愿意與員工談判，也沒有重視中日員工工資的巨大差別，這顯然是導(dǎo)致本田停產(chǎn)的原因。
因為核心所以高薪
一般來說，外籍員工薪酬管理組成部分大致包括：基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼和績效獎勵，并且涉及稅收安排問題；福利由住房協(xié)助、交通、子女教育、社會保障、補充保險、養(yǎng)老計劃、俱樂部和休假組成。早在1996年，Gross就已經(jīng)認(rèn)識到了外派管理人員管理成本的壓力，由于外籍員工包括基本工資、生活成本、困難津貼、子女教育、年終獎金在內(nèi)的總體薪酬一般在25萬至50萬美元之間，有時甚至更高。但是，Gross沒有意識到，外籍員工與中國本土員工工資的差異問題。在汽車行業(yè)內(nèi)，尤其是在合資企業(yè)或者獨資企業(yè)中，外籍員工高薪酬是通行的規(guī)則。廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。
現(xiàn)代管理的一項關(guān)鍵任務(wù)是充分調(diào)動管理者和廣大員工工作積極性，即激勵。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段。薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動。
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。近年來，汽車行業(yè)進(jìn)入高速增長和高盈利階段，然而汽車產(chǎn)業(yè)制造工人并沒有分享到這一紅利，員工的工資普遍處于低薪水平，且外籍員工與本地員工相差過分懸殊。根據(jù)公平理論，如果員工認(rèn)為自己受到了不公正的對待，就會明顯地表現(xiàn)出不滿。本田外籍員工和本土員工的工資差別過大，員工認(rèn)為受到企業(yè)不公平待遇，這會導(dǎo)致工人沒有責(zé)任感，流動性強，導(dǎo)致成熟技工流失。
南海本田工廠管理層級從下到上分為班長、系長、副科長、科長、副部長、部長。據(jù)了解，科長及以上級別管理員工均為日方員工，以部長為例，每月收入可達(dá)10萬元人民幣以上。而日方日常派駐工廠的就有30名外籍員工，僅這部分工資支出就達(dá)到2億元。中日員工工資相差50倍，這背后隱含著一個汽車行業(yè)更深層次的敏感問題：技術(shù)封鎖。在汽車領(lǐng)域，變速箱是一個比發(fā)動機更為核心的技術(shù)。迄今為止，國內(nèi)已經(jīng)有不少能夠自行研發(fā)制造發(fā)動機的企業(yè)，但卻沒有一家能夠自行研發(fā)制造變速箱的國內(nèi)企業(yè)。這表明在國際分工中，中國處于底層，從事低附加值的加工產(chǎn)業(yè)，凸顯產(chǎn)業(yè)升級的重要性。因此，對企業(yè)來說，堅持引進(jìn)與自主開發(fā)相結(jié)合的戰(zhàn)略，必須重視開發(fā)自己的核心技術(shù)，重視自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有。
績效管理體系彈性化
隨著經(jīng)濟全球化和區(qū)域經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，我國改革開放的進(jìn)一步深化，使很多中國企業(yè)邁出異地甚至海外向擴張，畢竟一個城市、一個省份或者國內(nèi)的空間有限，企業(yè)生存的資源有限。改革開放的歷史，也是中國企業(yè)逐步成長，邁出異地甚至走出國門的歷史。
中國意圖跨地域擴張的企業(yè)自從邁出異地甚至海外擴張的步伐，就面臨著外派員工薪酬管理的挑戰(zhàn)。從某種程度上講，外派員工的薪酬可以直接影響企業(yè)異地甚至海外擴張的戰(zhàn)略方向，也影響企業(yè)戰(zhàn)略的成功。本田工人“停工”事件對這些企業(yè)的外派員工薪酬管理具有重要的借鑒意義。
到目前為止，還沒有形成一個公認(rèn)、嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范的外派人員績效評估系統(tǒng)。這可能是由于異地或者國外的文化和物質(zhì)條件的差異也給這種評估帶來了更多的復(fù)雜性，而且國別屬性影響了外派人員的績效評估。當(dāng)很難了解某個地方的環(huán)境或者對遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績效評估時，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績效表現(xiàn)作為外派人員的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側(cè)重點和偏好也不相同。因此，應(yīng)在既定的績效管理體系基礎(chǔ)上，對外派員工實施彈性的績效管理：一要全面了解外派員工的工作環(huán)境，制定合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重，同時與外派員工進(jìn)行充分的績效溝通，加強績效監(jiān)督、反饋；二要為外派員工在異地、海外高績效完成任務(wù)提供支持平臺，優(yōu)化績效管理環(huán)境，同時充分信任外派員工的綜合素質(zhì)，適度增加外派員工的工作自主性，支持外派員工工作的圓滿完成。
外派薪酬“六大注意”
跨區(qū)域甚至國際化的企業(yè)需要頻繁的外派員工，外派員工在異地甚至國外工作短則一兩年，長則好幾年。外派員工跨地區(qū)、跨國會牽涉到生活習(xí)慣的不適應(yīng)和搬遷成本問題。為有效激勵不同地區(qū)、不同國家的外派員工，企業(yè)一般需要根據(jù)所在地薪酬水平、企業(yè)薪酬策略、發(fā)展階段等，制定合理的薪酬體系，確定不同崗位的工資水平、工資結(jié)構(gòu)和激勵模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問題。此外，應(yīng)對外派員工同樣實施績效考核和獎勵制度，根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果確定浮動獎金等福利，體現(xiàn)業(yè)績與薪酬掛鉤，提高薪酬制度對外派員工的激勵效用。
企業(yè)要想在異地甚至海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的異地甚至海外經(jīng)營管理團(tuán)隊是基本保證，而外派員工在其中扮演著舉足輕重的角色，是這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。一般而言，外派員工的工資高于本地員工。為考慮對不同員工的激勵效應(yīng)，外派員工與本地員工的收入差異不應(yīng)過大。外派員工不僅要具有良好的敬業(yè)精神、管理技術(shù)能力、溝通能力，同時必須具備較強的尊重、平等意識和應(yīng)變能力，善于和各種不同文化背景的員工友好合作，形成外派員工與本地員工和諧合作的團(tuán)隊。例如，如果企業(yè)在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)建立起很好的銷售網(wǎng)絡(luò)，那么外派員工能主要的工作是和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營網(wǎng)絡(luò)形成和諧團(tuán)隊，外派員工要融合到當(dāng)?shù)匚幕校涔芾砟芰蜏贤芰Ω癸@。
確定外派員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，也是較難處理的問題。如果外派員工薪酬過高，本地員工就會覺得不公平；如果外派員工薪酬在異地或者海外沒有競爭力，外派員工就會流失到本地其他企業(yè)工作。
企業(yè)在外派員工的薪酬管理方面應(yīng)注意一下幾點：
�。�1）外派與本土員工的薪酬關(guān)系。與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，跨地域擴張的企業(yè)外派員工的薪酬管理顯然更復(fù)雜、更繁重。同時，為了支持企業(yè)整體戰(zhàn)略，還必須考慮本土員工的積極性與創(chuàng)造性。例如，同樣工作，外派員工的待遇過高，本土員工待遇過低，使本土化員工感到落差，導(dǎo)致工作不積極。因此，外派員工與本土員工薪酬的差距在合理范圍之內(nèi)，這樣才能調(diào)動不同員工積極性、創(chuàng)造性。
（2）支持總體戰(zhàn)略。薪酬是一個支持系統(tǒng)，是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支持，外派員工的薪酬體系也不列外。外派員工的薪酬體系設(shè)計，必須保證其所確定的資源分配方案最終能夠產(chǎn)生企業(yè)所需要的效果，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)競爭力。
（3）具有外部競爭力。企業(yè)薪酬水平是決定薪酬外部競爭力的主要標(biāo)志，是通過選擇高于、低于和平于競爭對手的薪酬水平實現(xiàn)，這一選擇過程即“根據(jù)市場決定薪酬”的過程。企業(yè)在制定外派員工薪酬時，參考員工所在地區(qū)或東道國同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬始終略高于同等行業(yè)的平均待遇。
�。�4）實現(xiàn)有效激勵。根據(jù)各個階段區(qū)域市場戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，海外員工的激勵有所不同。處于引入階段的市場時，企業(yè)對外派員工以增強激勵為主，而對成熟階段的市場時，則企業(yè)則以控制成本為主，浮動獎勵為輔，以實現(xiàn)對外派員工的有效激勵。
�。�5）確保內(nèi)部公平。內(nèi)部公平是外派員工薪酬管理的一個重要目標(biāo)，是員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部獲得的相對價值認(rèn)可。要想調(diào)動外派員工工作積極性，創(chuàng)造高水平績效，在薪酬福利管理方面，要求設(shè)計出的薪酬福利體系既能體現(xiàn)外派員工的貢獻(xiàn)，又能滿足外派員工的需要，這樣才能使外派員工煥發(fā)出更高的工作熱情，創(chuàng)造性地完成企業(yè)既定目標(biāo)。
（6）經(jīng)營因素。在薪酬福利體系設(shè)計中將經(jīng)營因素考慮在內(nèi)，使整體的薪酬福利結(jié)構(gòu)與水平既能夠隨著外派員工經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)的變化而變化，又能夠使整個薪酬福利體系呈現(xiàn)出一致性，不至于讓員工產(chǎn)生“朝令夕改”的印象，從而影響外派員工的熱情、積極性和創(chuàng)造性。
消弱地區(qū)差異
外派員工薪酬激勵是一個綜合性系統(tǒng)，需要企業(yè)的績效文化、績效政策、晉升機制等協(xié)同。外派員工薪酬激勵難題主要集中在區(qū)域間的薪酬公平性問題、員工非物質(zhì)收入的補償問題以及員工返回后的薪酬定位問題等方面。因此，合理的外派薪酬激勵包括，建立適合跨地區(qū)或者跨國人才流動的晉升機制，通過企業(yè)的人才價值文化贏得員工普遍認(rèn)同；按照外派員工工作職位價值、能力素質(zhì)、績效結(jié)果、人才稀缺度等因素建立統(tǒng)一的薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)相對內(nèi)部公平；評價各業(yè)務(wù)區(qū)域的薪酬系數(shù)，將業(yè)務(wù)分部區(qū)域的薪酬納入到企業(yè)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)化體系中，并對由發(fā)達(dá)地區(qū)、國家向不發(fā)達(dá)地區(qū)、國家派出的外派員工提供更高補貼待遇；通過職務(wù)升遷，提高外派員工的薪酬福利等級；解決外派員工的后顧之憂，配套長期激勵政策（股權(quán)、期權(quán)、企業(yè)年金等）；鼓勵外派員工本地化發(fā)展，以一次性的安置費用替換外派補貼，減少企業(yè)外派管理成本壓力。
值得注意的是，外派員工的薪酬增加幅度要大于本部員工的常態(tài)變動幅度，薪酬給付外掛在原薪酬體系的模式下進(jìn)行，保持外派薪酬與本部薪酬待遇的可聯(lián)系性、一致性。同時，考慮外派員工工作職位性質(zhì)、額外增加的生活等方面的支出，外派地區(qū)、國家與本部企業(yè)之間的生活水平的差異性。福利待遇方面傾向外派員工，提供包括帶薪休假、探親、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、醫(yī)療補貼、一次性搬遷補貼、公積金繳納高于本部等服務(wù)性福利。
由于外派人才對生活的品質(zhì)、養(yǎng)老規(guī)劃等方面均有較高和復(fù)雜的需求，針對這些方面的企業(yè)福利政策成為支撐企業(yè)挽留外派員工的有效手段，從而最大限度避免人才流失。
向“本土化”邁進(jìn)
從組織行為和人力資源管理的角度講，薪酬管理應(yīng)該遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性等原則，其中公平性是企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時的首要考慮因素，是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)和管理過程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為：外部公平，企業(yè)為外派員工大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區(qū)、同行業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，這是企業(yè)最難處理的；個人公平，企業(yè)對外派員工大多建立了彈性績效評價體系，薪酬就是在績效評價基礎(chǔ)上建立起來。如何妥善外派員工與當(dāng)?shù)貑T工薪酬平衡方面，值得未來進(jìn)一步思考。目前而言，有兩個主要發(fā)展方向。
�。�1）人才本土化。本土化包含的兩層意思，一是指減少現(xiàn)任外籍員工享受的薪酬福利待遇；另一種是在外籍員工任職期滿后聘用當(dāng)?shù)貑T工作為繼任者，即努力培養(yǎng)和提高當(dāng)?shù)貑T工的能力和水平，逐步接替外派員工的工作，同時減少外派員工的數(shù)量，這是一個降低成本和加強本土化的重要措施。當(dāng)然，無論是減少外籍員工享受的薪酬福利待遇，還是雇傭本地員工，其薪酬與本地員工之間的差距逐漸縮小，勞資關(guān)系獲得改善，這對妥善外派員工與當(dāng)?shù)貑T工薪酬平衡方面，具有積極意義。
�。�2）薪酬本土化。薪酬本土化又稱東道國體系法或現(xiàn)行費率法、市場費率法等，即按照企業(yè)所在地的市場費率標(biāo)準(zhǔn)和水平來支付外派員工的薪酬。一般來說，企業(yè)按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付外派員工的貨幣薪酬部分，但繼續(xù)執(zhí)行原地或者母國的養(yǎng)老金計劃，同時考慮到外派的臨時性，以當(dāng)?shù)刈罡叩纳钏街Ц蹲》坎铑~、生活費補貼等外派福利。薪酬本土化有助于消除母國體系存在的同等職位的報酬不公問題，有利于激勵外派員工與本地員工是自發(fā)努力和維持對組織目標(biāo)的努力，從而獲得績效最大化。但是，薪酬本地化有可能助長外派員工之間的互相攀比，造成同一外派員工在不同任期內(nèi)待遇的差異較大，特別是發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家之家的差異大。