發(fā)布時(shí)間：2011-08-16 16:42:53
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摘要：薪酬改革難，國企薪酬改革則是難上加難。由于薪酬改革涉及面廣、影響力大，薪酬改革在任何一個(gè)企業(yè)都是需要非常謹(jǐn)慎對待的變革，而在國有企業(yè)就更加是不愿輕易涉足的“雷區(qū)”。那么，國有企業(yè)的薪酬改革應(yīng)該怎么做，才能既實(shí)現(xiàn)改革目的，激活內(nèi)部管理機(jī)制，又實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過渡，避免出現(xiàn)大的波動呢？
通常對國企薪酬改革的論述往往集中于技術(shù)上或理論上應(yīng)該怎樣做，而很少有涉及具體推進(jìn)薪酬改革的操作。筆者將結(jié)合在國有企業(yè)實(shí)際推進(jìn)薪酬改革的操作經(jīng)驗(yàn)，嘗試給出一套行之有效的國有企業(yè)薪酬變革模式，以幫助即將或正在進(jìn)行薪酬改革的國有企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)變革。
一、國有企業(yè)的薪酬模式特點(diǎn)
國企薪酬改革難，與其固有的薪酬模式特點(diǎn)有密切關(guān)系。一般來說，國有企業(yè)薪酬模式具備如下特點(diǎn)：
1、 平均主義嚴(yán)重。由于歷史原因，國有企業(yè)的薪酬曲線往往比較平緩，各層級之間薪酬差距小，人力資源和社會保障部的一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價(jià)位。在咨詢過程中我們也發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的干部員工很難接受較大的薪酬差距，對于拉開薪酬差距往往心存顧慮，主張“步子再小一點(diǎn)”。
2、 薪酬主張模糊。根據(jù)調(diào)查，國有企業(yè)付薪的依據(jù)按照其影響程度依次為：級別、工齡、學(xué)歷、職稱、績效、勞動強(qiáng)度、工作危險(xiǎn)性等。大部分企業(yè)都認(rèn)可按照貢獻(xiàn)付薪的薪酬主張，但是很少有企業(yè)能夠明確的提出貢獻(xiàn)如何衡量和評判�，F(xiàn)代薪酬理論中付薪依據(jù)非常明確：為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，但在實(shí)際操作時(shí)，大多數(shù)企業(yè)往往是口頭上完全贊同，實(shí)際討論薪酬方案和執(zhí)行時(shí)，又會不知不覺的回到固有的薪酬主張上去。
3、 薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜。為了平衡各方面的關(guān)系，在國有企業(yè)中薪酬、福利項(xiàng)目往往名目繁多，在咨詢過的國企中薪酬項(xiàng)目最多的甚至達(dá)到40多項(xiàng)。名目繁多的薪酬項(xiàng)目，看似各方面因素都考慮到了，實(shí)際上則混淆了各種薪酬項(xiàng)目的激勵(lì)作用，成了一鍋粥。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，也無法對員工的行為形成明確的、強(qiáng)有力的導(dǎo)向。
4、用工形式復(fù)雜，身份影響收入。在近年來的發(fā)展過程中，為了降低人工成本，國有企業(yè)較多的采用了聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用跟隨市場水平的薪酬模式。這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是也在企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的層級和群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”，在某一國企中員工身份甚至高達(dá)9種。但實(shí)際情況是，“新人”已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”卻因?yàn)樯矸莸膬?yōu)勢拿著比新人高很多的收入。這種薪酬模式，不僅嚴(yán)重影響了“新人”的工作積極性，而且隨著新《勞動合同法》的出臺，也出現(xiàn)了違法的風(fēng)險(xiǎn)。然而，由于企業(yè)中這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。
5、薪酬晉升通道單一。即使在號稱已經(jīng)在薪酬分配時(shí)考慮了多種因素的國有企業(yè)，其薪酬晉升通道往往也較為單一，即更多依靠級別的提升來實(shí)現(xiàn)薪酬的晉升。對于大多數(shù)國有企業(yè)而言，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者沒有，或者流于形式。而且在國企中也很難接受，不按層級支付薪酬。假如一個(gè)“科級”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國企干部是難以接受的。
二、國有企業(yè)薪酬改革怎么做
正是由于薪酬模式具備上述的特點(diǎn)，國有企業(yè)薪酬改革有如下四個(gè)難點(diǎn)：
1、人的觀念難改
人的觀念難改，首先是由于長期以來沉淀的一些觀念在作怪，例如簡單的“按勞分配”觀念就會影響員工認(rèn)為越苦、越累、工作時(shí)間越長、環(huán)境越差的工作其報(bào)酬也越高，這就造成一些輔助性的、簡單性的崗位薪酬過高。再例如，過去為了倡導(dǎo)重視知識而實(shí)行的按職稱、學(xué)歷定工資，就會影響員工無法接受薪酬與學(xué)歷和職稱無關(guān)。而國有企業(yè)往往年頭長久，過去很多種曾經(jīng)流行的付薪觀念都會在企業(yè)內(nèi)留下烙印。
其次是出于對既得利益的維護(hù)，假如以往按照工齡長短付薪，那么工齡長的員工肯定會強(qiáng)烈要求仍然按照工齡長短，而不是崗位價(jià)值定薪。
為了掃清變革的障礙，國企薪酬改革第一步需要做的就是導(dǎo)入和傳播新的薪酬觀念。
導(dǎo)入新的薪酬觀念需要充分利用企業(yè)的宣傳機(jī)器和宣傳渠道，采用多種手段進(jìn)行，可行的方式包括：
（1）利用公司的宣傳渠道如內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、內(nèi)刊、板報(bào)等發(fā)表宣傳文章，從而逐漸樹立新的觀念，用新觀念不斷沖擊舊有觀念，如新的薪酬觀念介紹、優(yōu)秀企業(yè)的薪酬案例和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、舊薪酬觀念的問題、新舊薪酬觀念的對比、先進(jìn)的薪酬理論知識等。
（2）利用公司正式渠道如會議傳達(dá)、文件通知等營造薪酬改革的聲勢，使員工認(rèn)識到變革不可避免。
（3）通過分部門討論、工會小組研討、征文等形式引導(dǎo)員工深入理解新觀念，充分認(rèn)識新舊觀念的差別和優(yōu)劣，從而形成主流意見，為薪酬改革鋪平道路。在此過程中，可以有意識的由部分骨干人員進(jìn)行引導(dǎo)，以避免討論走向歧途，帶來負(fù)面影響。
（4） 在設(shè)計(jì)新的薪酬制度時(shí)，對一時(shí)難以完全清除的舊觀念可以適當(dāng)遷就，但要減少原有付薪因素在新的薪酬中所影響的比例。例如，如果原有薪酬中工齡是決定性因素，在設(shè)計(jì)新的薪酬制度時(shí)可以取消工齡對崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金等薪酬項(xiàng)目的影響，但保留較低比例的年功工資或工齡補(bǔ)貼，在一定程度上縮小老員工對薪酬改革的不滿，減少薪酬改革阻力。
2、薪酬差距難以拉開
薪酬差距難以拉開，一方面是由于平均主義思想作怪，另一方面是由于原有薪酬制度沒有提供拉開薪酬差距的方法和機(jī)制。但薪酬差距過小會造成“該高的不高，該低的不低”，關(guān)鍵崗位的薪酬水平偏低，從而難以吸引優(yōu)秀人才向關(guān)鍵崗位流動，嚴(yán)重影響關(guān)鍵人員的積極性。
（1） 薪酬水平適當(dāng)調(diào)整。在實(shí)際設(shè)計(jì)中，一方面必須改變“該高的不高，該低的不低”的倒掛現(xiàn)象，適當(dāng)拉開薪酬差距，另一方面又必須考慮原有薪酬水平和差距，不能影響薪酬改革的進(jìn)行。所以，通常在薪酬水平的選擇上會適當(dāng)兼顧。如《圖1：薪酬水平選擇》所示，圖中曲線B為某企業(yè)從1—11級各級崗位薪酬水平平均值，曲線A為市場75分位值�？梢钥闯鲈撈髽I(yè)明顯存在薪酬差距偏小的問題，但為了薪酬改革的順利實(shí)施，在最終設(shè)計(jì)時(shí)，我們?nèi)匀贿x擇了適當(dāng)調(diào)整的方案。即圖中的曲線C，使較高級別的崗位（崗位價(jià)值評估得分較高）薪酬水平適當(dāng)上移，較低級別的崗位（崗位價(jià)值評估得分較低）薪酬水平適當(dāng)下移。
（2） 拉開差距的薪酬模塊隱性化、動態(tài)化。為了減小薪酬改革的阻力，可以在有明確標(biāo)準(zhǔn)和固定的薪酬模塊縮小薪酬差距，以符合人們的心理需求。而利用動態(tài)的、隱性的薪酬模塊拉開薪酬差距，如績效工資、業(yè)績獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)等。我們在為一家年產(chǎn)值數(shù)百億、員工人數(shù)幾萬人的大型國有企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，就技巧性的采用了針對各類崗位分別設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)金的方式，關(guān)鍵崗位的專項(xiàng)獎(jiǎng)金與一般崗位的專項(xiàng)獎(jiǎng)金毫不相同，使二者沒有可比性，而關(guān)鍵崗位的專項(xiàng)獎(jiǎng)金卻可以隨著為公司貢獻(xiàn)的價(jià)值不同大幅度的浮動。通過這樣的設(shè)計(jì)，既讓薪酬改革方案順利通過，又實(shí)現(xiàn)了薪酬改革的初衷，激勵(lì)了重點(diǎn)人群。
3、程序繁雜，決策難
由于國有企業(yè)的特點(diǎn)，在薪酬改革時(shí)不能像民營企業(yè)和外資企業(yè)那樣迅速決策，而必須經(jīng)過經(jīng)理班子討論、董事會批準(zhǔn)、上級公司或單位批準(zhǔn)、職工代表大會批準(zhǔn)等至少四個(gè)層面的決策過程，這就給薪酬改革方案的最終決策帶來了極大的難度。
（1） 充分準(zhǔn)備，測算詳盡。由于決策程序長，決策人多，因此國有企業(yè)薪酬改革在匯報(bào)前必須事先進(jìn)行詳盡的測算，針對可能提出各類問題，從各個(gè)角度進(jìn)行測算、分析和模擬，以避免在方案匯報(bào)時(shí)因?yàn)椴荒芙獯饹Q策人提出的疑問而影響方案的通過。同時(shí)，詳盡的測算還能為薪酬改革方案的設(shè)計(jì)提供依據(jù)，使薪酬改革方案顯得有理有據(jù)。測算還能幫助薪酬改革方案設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)方案匯報(bào)時(shí)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，從而使方案匯報(bào)更加具有針對性，有利于方案的一次通過。
這一測算通常應(yīng)該包括：薪酬總額變動、人均薪酬變動、各層級人員薪酬水平變動、各序列人員薪酬水平變動、各類身份人員薪酬水平變動、固定薪酬水平變動、浮動薪酬水平變動、其他薪酬模塊薪酬水平變動、不同績效水平薪酬對比等。測算時(shí)針對某些變量因素，還可以做出幾稿不同的測算以供決策人選擇。
（2）程序周全，資料齊備。由于決策人多，所以在進(jìn)行薪酬改革操作時(shí)必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，嚴(yán)格按照程序步驟開展，同時(shí)將過程中的各類資料完善保存，以備決策人和員工查詢。同時(shí)，由于國有企業(yè)的特點(diǎn)，決策人大多不愿意以個(gè)人名義進(jìn)行決策，而更愿意“以數(shù)據(jù)說話”，所以薪酬改革方案在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意程序和各類數(shù)據(jù)都要“硬”，盡量避免模糊、籠統(tǒng)、推測，盡量減少人為判斷的環(huán)節(jié)。從而使決策人愿意決策、敢于決策，廣大員工也普遍感覺公平。事實(shí)上，在國有企業(yè)推動薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
4、工作分工過細(xì)，人多崗多，崗位價(jià)值難平衡
因人設(shè)崗的盛行和過度的監(jiān)督審核，使得國有企業(yè)普遍工作分工過細(xì)，人員冗余。在實(shí)施薪酬改革時(shí)，往往最難的并不是薪酬改革本身，而是人員的安置問題。不論原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破這種平衡，就會帶來人員的重新流動。如果不能妥善的解決人員問題，要么會造成薪酬改革不能實(shí)施，要么會造成即使實(shí)施了也會造成更大的不公平——能干的人沒有到能發(fā)揮其價(jià)值的關(guān)鍵崗位上去，既造成人力浪費(fèi)，又會隨著薪酬水平的拉開使其對薪酬更加不滿。
因此，國有企業(yè)的薪酬改革必須伴隨以人員的定崗定編和競爭上崗，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人盡其才、人崗匹配、人力與薪酬匹配。
解決了這四大難題，國有企業(yè)薪酬改革就會一片坦途。只要精心準(zhǔn)備、細(xì)心實(shí)施、耐心推進(jìn)，再厚的堅(jiān)冰也能打破！