發(fā)布時間：2011-08-16 16:12:33
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一、績效考核結果運用不到位
1、 績效考核結果運用單一。有很多企業(yè)對績效考核的結果就運用在獎金或者工資的發(fā)放上，這就造成了很多方面的問題，一些初次開展績效考核的企業(yè)員工很不理解，認為開展績效考核就是為了來變相的降低員工待遇的。甚至一到考核的時候大家就互相做好人，你好我也好。而且如果單純的和員工的經濟利益也會導致一些為了自己的利益損害公司的利益的情況出現（如造假、注重短期效益，欺騙顧客等）�？傊冃Э己说倪\用應該是全方面的，除了與員工的收入掛勾以外，還應與培訓、晉升或者其它的激勵體系掛勾，形成一個整體，造就一個好的價值鏈導向。
2、 績效考核結果不運用。
很多企業(yè)花大力氣做出來的績效考核實施了，考評的結果也出來了，但是最終卻是高高掛起。因為那些部門主管對于所謂的績效結果不聞不問，認為就是HR的事情。在管理上還是采用老一套，以前該怎么做現在還是怎么做。實際上在整個績效實施以前后期改善的過程中，各部門主管都應該是績效考核的實施者和推動者。因此做為HR應該在每次績效考核完成之后，要求部門召開績效改善討論會，針對于結果進行分析，甚至還可以提出補充性的方案。
二、績效考核必須考核到個人
有一個朋友在一個某電子商務企業(yè)做HR，某日在跟我電話溝通的時候，一臉自得的跟我說，在那邊學到了很多東西。我問他最大的收獲是什么，他告訴我，在該企業(yè)內最重要部門間溝通非常順暢，以前最頭痛的內部員工之間為了自己的利益而置公司的利益于不顧，各人自掃門前雪的情況幾乎沒有，基本上都是事事有人管，甚至還會搶著做，團隊氛圍相當的好。
原來公司主要以網絡銷售為主為了激勵銷售人員，出臺了一個銷售人員的績效考核方案，此方案一掃以個人考核為主，而變部門考核為主，個人考核為輔。也就是說以部門做為主要考核的對象，個人業(yè)績做為輔助考核對象。這樣主要衡量的就是部門的產出和結果對公司的貢獻，也就造成了上面這種形象，個體的貢獻不再是那么的重要。隨后我分析了一個該企業(yè)，原來該企業(yè)的特點是主要的銷售是通過客服來完成，而客服這個角色，不但起著售前的作用，還有著售中和售后的處理，而且實行著多班倒。如果以個人為考核對象的話，勢必會造成，客服只服務于對自己業(yè)績有貢獻的顧客，而因此影響公司的業(yè)績。
總結來說，績效考核就是對企業(yè)不足和應該做好的部門進行管控，確保公司目標的達成。簡單來說就是哪里不足就考核哪里，要達到什么目的就考核什么。