發(fā)布時間：2011-08-11 16:22:38
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，它承載了企業(yè)價值評判后的價值分配工作的重任。一般說來，對企業(yè)內部職位價值的評判，會以職位薪酬等級的方式將其結果描述出來；對企業(yè)內部組織與員工個人的工作績效的評判，會以設計出的將績效考核結果應用于浮動薪酬，以及將績效考核結果應用于職位等級變化的方案，把績效價值評判的結果描述出來，從而實現(xiàn)企業(yè)價值分配與價值評判的一致性、合理性：不同崗位價值，組織內部會結合市場情況提供不同的薪酬水平；不同部門及員工的工作績效結果，組織內部會匹配不同的變動獎金分配，甚至不同的職位安排。而要實現(xiàn)上述薪酬管理目標，有三個關鍵動作必須做到位。
薪酬方案設計是源頭
要做好企業(yè)內部薪酬管理，第一個關鍵的動作就是做好企業(yè)內部的薪酬方案設計，因為薪酬方案設計出來的各項要求將會成為指導各級管理者進行日常薪資管理的準則，如果這個源頭在設計時就出現(xiàn)了一定偏差，那么在執(zhí)行過程中肯定也會出現(xiàn)同樣的甚至更嚴重的偏差。例如：一個處于成長期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時發(fā)現(xiàn)：營銷干部在管理團隊，制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項營銷活動的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設計時一直采用銷售額提成制，營銷干部只會關注眼前的銷售額，至于團隊建設、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項工作因為與其個人的利益分配毫無干系，所以沒有人會在這方面下工夫去研究與實踐。
并且，薪酬方案要結合企業(yè)內部的部門與崗位的工作性質及績效要求，來進行針對性地設計。也就是說，要做好企業(yè)內部的薪酬方案設計，就必須做好各類職位的薪酬水平策略設計、薪酬結構設計、薪酬構成設計：
1.薪酬水平策略設計
薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，通常有領先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據(jù)內外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。
例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續(xù)5年在國內市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進入關聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場。于是，在研發(fā)技術人員的薪酬水平上，采用領先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內高端技術人才。同時，因為A產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。
2.薪酬結構設計
薪酬結構設計一般會對企業(yè)的職位先進行分類，然后通過職位價值評估確定職位等級，繼而結合企業(yè)內外部薪酬調研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個職位的職位等級與對應的薪酬總額。所以，薪酬結構設計一般也叫做職位等級與薪酬結構標準設計。
薪酬結構設計的關鍵點在于企業(yè)內部職位的崗位價值評估結果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價值會比同層級的其他類職位價值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設計出來的薪酬結構中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會高過人力資源總監(jiān)。
3.薪酬構成設計
大多數(shù)企業(yè)的薪酬構成不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動薪酬。固定薪酬構成的科目一般有月（年）度底薪，各類補貼如年功補貼、學歷補貼、技能補貼等；浮動薪酬一般由周期內的績效獎金、年底分紅獎金組成。
企業(yè)在進行薪酬構成設計時，需要考慮實際操作過程中符合《勞動合同法》等相關法律法規(guī)的規(guī)定。因為企業(yè)的薪酬結構設計確定的是一個職位的薪酬總額，而薪酬構成設計則是把這個總額分解成各種構成科目，相關薪酬構成的科目支付條件必須在勞動合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風險。
例如，某企業(yè)的技術工人崗位薪資總額為3000元/月。其中基本工資1100元/月（對應當?shù)仄髽I(yè)的最低標準工資），勞動合同中明確約定該員工的加班費以此為計算基數(shù)為1100元，即平時每小時的加班費為：1100元/21.75天/8小時×1.5元；余下的1900元為月度績效工資，發(fā)放方式參見公司的績效考核制度，每月實際發(fā)放的績效獎金在約定總額的30%左右進行上下浮動。
當然，為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機制，在薪酬構成設計時，也需要在勞動合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績效考核不達標，經(jīng)培訓輔導仍不能勝任后的調崗、降薪或直接辭退等約定。
并且，績效工資必須有對應的績效考核合約書進行支撐，所以企業(yè)在實施績效考核時，必須與被考核員工簽訂相關的績效協(xié)議，以規(guī)避勞資風險和明確員工業(yè)績標準。
需要注意的是，企業(yè)薪酬方案設計時要具體情況具體分析，不要刻意去追求全部統(tǒng)一，因為企業(yè)的不同職位體系的工作職責、崗位性質，決定了其價值評判與價值分配方式的差異。例如，企業(yè)營銷系統(tǒng)崗位追求結果導向，則會在薪酬結構上設計出較大的薪資級差，以激勵、吸引員工達成且超出績效目標，同時在薪酬構成上，浮動薪酬所占比例較大，以拉開績優(yōu)與績差員工的收入差距；而生產(chǎn)系統(tǒng)的崗位追求穩(wěn)定與平緩的持續(xù)改善，那么對應的薪酬結構設計時不會有較大的薪資級差，同時在薪酬構成上也會增加年功補貼的薪酬科目。
薪酬實施方案的設計是執(zhí)行前提
在實際薪酬管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設計的薪酬方案的實施結果往往并不樂觀。這是因為很多企業(yè)在薪酬設計上投入了大量的時間、金錢與人力，但往往忽視了方案實施時所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動作宣告失敗。
據(jù)一項調查研究發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)階段，中國大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關鍵是企業(yè)只顧薪酬設計，不管實施程序，或者說，只關心實體，而忽略了程序。
例如：某外貿企業(yè)希望改變業(yè)務人員的薪酬結構和水平，但是客戶檔案和關鍵信息都在業(yè)務員個人手中，在對設計的方案征求意見時，業(yè)務人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因為他們堅信公司不敢真正實施，否則他們很容易帶走當期貢獻利潤的大客戶。所以，客戶管理、組織問題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
因為企業(yè)薪酬設計起源于企業(yè)的組織設計、崗位工作分析、績效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實施方案時，需要有步驟地進行以下工作：
①確定、簽發(fā)、公示企業(yè)內各部門的組織架構、部門職責與崗位職責；
②設計、研討與修訂、簽發(fā)、培訓、宣傳貫徹各部門及崗位的績效考核方案；
③確定、報批企業(yè)內部的職位等級與薪酬結構標準，考慮到薪資保密性，一般只對相關管理者進行培訓、解釋與說明；
④制定、研討、培訓企業(yè)內部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構成與核算的流程、日常薪酬預算、調薪、薪酬發(fā)放審批流程。
值得注意的是，企業(yè)內薪酬方案實施時，不能僅靠人力資源部來一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會，由公司一把手親自負責。
人力資源部的專業(yè)分析是持續(xù)改善的風向標
很多企業(yè)設計好的薪酬方案與實施方案，在充分地實施之后，容易變成人力資源部年復一年的薪酬日常核算和統(tǒng)計。直到某一天，公司管理層突然發(fā)現(xiàn)既有的薪酬管理又不能支撐企業(yè)業(yè)務運營的需要，于是又大花精力、財力、人力進行新一輪的變革。
其實，這樣的情況完全可以避免，如果人力資源部能夠在日常的薪酬核算過程中做好的專業(yè)的薪酬分析工作，也同樣能夠協(xié)助公司及時暴露問題，做到未雨綢繆。
那么，人力資源部究竟應該做好哪些方面的薪酬專業(yè)分析呢？
1.薪酬總體情況的分析
做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導致薪資總額的上升，還是調薪導致人均薪資上升繼而使總額上升。
引入薪酬管理的關鍵績效指標監(jiān)控企業(yè)在人力成本費用率、人力成本投資回報率方面的變化趨勢，計算公式參照如下：
人力成本費用率=（薪資費用+福利費用）/營業(yè)收入，該指標用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效率；
人力成本投資回報率=（薪資費用+福利費用+稅前利潤）/（薪資費用+福利費用），該指標用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效益。
例如，一個公司有5個銷售區(qū)域，人力資源部門每個月統(tǒng)計他們的人力成本費用率，從而可以得出各個部門的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時找到相關的問題點進行改善。
人力成本投資回報率則更加有管理的指導意義。如一個公司的新項目或者新公司運營時就會發(fā)生這種情況：利潤為零，此時人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤=收入-支出（成本），利潤為0時，至少保證了收入足以沖抵支出；該公司人力成本投資回報率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實上通過觀察我們會發(fā)現(xiàn)，該公司正在逐步轉虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報,從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營效益正在好轉。
2.薪酬結構分析
每月人力資源部可以統(tǒng)計公司、各部門的各崗位層級的薪酬總額（包括固定薪酬與浮動薪酬）變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀察出企業(yè)內以及各部門內相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結構的參考依據(jù)。
3.薪酬構成分析
①固定薪酬構成明細分析。如對加班費、工齡工資進行分析與管控：每月統(tǒng)計與分析公司、各部門加班費（工齡工資）總額、人均加班費（工齡工資）金額、薪資總額中的加班費（工齡工資）占比，找到異常點，并進行有效管控；
②浮動薪酬分析（即績效獎金發(fā)放分析）。包括獎金、業(yè)績、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷售額等同期對比分析，通過對這些指標變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績效考核方案及激勵政策的有效性。
例如：我們通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)績總額對比同期在增長，獎金總額對比同期保持不變，但人均薪資提升且人均利潤在下降，那么我們的人力成本費用率下降，說明我們的人力管理效率提升，但我們的效益卻不如以前，這不是公司人力資源管理出了問題，問題可能出現(xiàn)在我們的其他運營成本在上升，如原材料、運輸費用等上漲導致人均利潤下滑。找到了問題點，我們就可以及時采取對應的改善行動。