發(fā)布時間：2011-08-11 10:32:29
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從定義而言，溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。
績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒有能很好輔導其解決難題感到不滿意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，……；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現(xiàn)員工和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋作為績效管理的四大環(huán)節(jié)，卻往往忽視了實施績效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網(wǎng)絡。根據(jù)績效管理的特點，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對其針劑車間的主任的績效進行管理，可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進行溝通，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡，其復雜性必然很高。
績效管理難以實施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個環(huán)節(jié)中應該如何應用呢？
（一）績效理念的前期溝通
在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望。很多企業(yè)員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據(jù)就對他們進行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現(xiàn)有績效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚長避短，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。績效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學術(shù)報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學習討論等形式，讓全體員工對績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習慣。
（二）績效目標的反復溝通
制定績效目標是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致部門、員工在制定各自目標時，缺少了共同依據(jù)的方向和目標。在績效目標制定時，雙方可以采用面談的方式進行溝通。公司戰(zhàn)略目標制定時是高層管者之間的溝通；部門目標制定時是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責說明書進行的溝通；崗位目標制定時是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責說明書進行的溝通。在目標建立的同時要確定績效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著就要針對實現(xiàn)目標所需要采取的正確方法和措施進行溝通。確定達成目標所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標所需的資源支持。首先明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等。
（三）績效過程的頻繁溝通
績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。 同時，直線經(jīng)理應及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，對員工工作的認可。反之，當員工表現(xiàn)不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整。
在績效實施過程中，直線經(jīng)理與員工所進行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。
（四）績效結(jié)果的積極溝通
績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達成共識。第二，問題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時擬定下一階段改進的方向與計劃。第三，員工激勵。考核者針對考核結(jié)果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。然而，在實際工作中，直線經(jīng)理對績效面談工作深感頭疼，很多時候是敷衍了事、走走形式而已。直線經(jīng)理不知道如何將考核結(jié)果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至會與上司爭辯，結(jié)果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場面。
如何才能做好績效結(jié)果的積極溝通呢？首先，做好面談的準備工作。直線經(jīng)理要針對員工的考核結(jié)果結(jié)合員工特點，事先預料員工可能提出哪些質(zhì)疑，哪些方面需要向員工特別說明。其次，安排好面談計劃。直線經(jīng)理要根據(jù)溝通的內(nèi)容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內(nèi)容，可采用“一對一”的方式。如果是公共話題，可采用“一對多”的方式。再次，溝通過程應坦誠面對。在績效結(jié)果溝通中，一方面直線經(jīng)理要能夠全面分析結(jié)果產(chǎn)生的各種關(guān)鍵因素，另一方面，直線經(jīng)理要強調(diào)一時的結(jié)果并不代表未來，幫助員工分析出未來績效改善的突破口。另外，績效結(jié)果溝通的過程中，直線經(jīng)理應善于運用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。
對于考核者而言，績效溝通是一件困難和有挑戰(zhàn)性的工作，但是，與被考核者溝通并改善其績效，應是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責任。溝通，對于績效管理而言，無異于很好的潤滑劑，只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，打造人力資本競爭力。