發(fā)布時間：2011-08-03 15:18:26
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「案例」
某科研院所順利實現(xiàn)了事業(yè)單位的企業(yè)化改制，其主營業(yè)務為船舶整體設計，目前在國內該行業(yè)內處于領先地位，發(fā)展迅速。但是每個人都知道，目前的市場地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長期持續(xù)投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個設計部門所承接的各類船舶設計項目工作量非常飽滿，而且設計人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導向下，沒有人愿意從事基礎性研發(fā)工作，畢竟短、平、快的設計項目風險低、見效快、收入高；單位負責人卻產(chǎn)生了憂慮，照此方向發(fā)展下去，隨著其他國內外競爭對手技術實力的提升、趕超，自身技術優(yōu)勢將不復存在，那時將面臨異常激烈的同質化、低水平競爭。
但是要想扭轉這個局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰愿意去從事風險高、見效慢、收入一般的基礎性研發(fā)呢？當然給足夠的錢、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設計和基礎研發(fā)人員之間造成不平衡，又如何擺平呢？問題還在于，基礎性研發(fā)的考核難度也是非常大的，完成進度當然好考核、完成質量又如何而衡量呢？這一系列問題讓單位領導遲遲無法下決心，而且似乎誰都看出了問題，但又無法跳出這個運行軌跡。
「案例分析」
1、績效導向問題
這的確首先是一個績效導向問題。在大量企業(yè)里都存在著類似問題，把資源投放到能夠短平快地實現(xiàn)即期收益的項目上，薪酬自然也向這個方向傾斜。這是一種典型的生存導向，對于大量中小型企業(yè)是必要的。但長此以往，企業(yè)必然進入低水平、高烈度的競爭的“紅�！�，日子越來越難過。
因此，任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰(zhàn)略研究部門，他們關注的是企業(yè)的未來，思考的是10年甚至更長遠的問題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續(xù)保持競爭力的關鍵，除非在某些新經(jīng)濟領域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng)新徹底顛覆行業(yè)競爭規(guī)則，那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動。
因此企業(yè)必然要舍得為“未來”花錢，這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個戰(zhàn)略導向。
2、實質是戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定的平衡
如果進一步把這個問題推進一步，這實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定等的綜合平衡問題。在現(xiàn)在思考未來的事情、為未來投資，本身就是一項高風險的工作，既然有風險就必然要失敗，要花冤枉錢；不僅是花錢，戰(zhàn)略決策還決定著企業(yè)發(fā)展走向，是獨木橋、還是陽關道，這的確是一個考驗企業(yè)領導者的問題，是讓所有領導者焦慮的一個問題。
因此企業(yè)需要此時需要在上述幾者之間進行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋果趕超的手機巨頭NOKIA，在2004年就開發(fā)出了屏幕觸控技術、甚至還早就開發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術，但是企業(yè)認為這些技術將大大提高制造成本和產(chǎn)品價格，從而放棄了市場應用�？梢姡瑳Q策本身就是風險，企業(yè)本身就時刻處于風險之中。妄圖規(guī)避風險，這個命題是可笑的。
3、行動，而不是坐以待斃
不是看不到問題，也不是分析不出問題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風險偏好的企業(yè)所面臨的致命問題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè)，在大量企業(yè)都有如此狀況：看到問題、清楚原因，就是沒有具體的行動。
「解決方案」
如何解決上述問題呢，下面是一個粗略的框架。
1、明確技術戰(zhàn)略
為了討論的方便，我們將范圍局限在技術戰(zhàn)略方面。
企業(yè)應當首先明確自己的戰(zhàn)略，幾乎可以肯定地說，目前領導遲遲不下決心的原因是因為技術戰(zhàn)略是缺位的。如果有一個相對明晰的技術戰(zhàn)略，甚至通俗地說，就是明確了未來的技術方向，明確了到底是哪些技術將成為未來5年、10年的盈利點，那么領導怎么可能遲遲不下決心呢？
因此，企業(yè)應當首先組織企業(yè)內各類專家、行業(yè)內的獨立專家組成技術戰(zhàn)略委員會，制定技術戰(zhàn)略，明確技術方向，確定研發(fā)目標和具體的研發(fā)實施路徑。明確了這一點，后續(xù)的工作才可能開展；缺了這一環(huán)節(jié)，后續(xù)的研發(fā)立項以及項目管理就失去了導向，那么績效管理當然也就無從談起。
2、完善研發(fā)管理體系
研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節(jié)。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機、零散的。IBM創(chuàng)立的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）是企業(yè)研發(fā)管理的典范，當然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標準，但是強化研發(fā)體系也是非常必要的。
首先應當對技術戰(zhàn)略、研發(fā)路徑進行分解，分解為一個個的相互關聯(lián)、相互制約的研發(fā)項目單元，各個研發(fā)項目之間可能存在時間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關系，哪些可以并行、而哪些必須串行，等等，換句話說，這就構成了一個由各個小項目模塊拼接而成了技術戰(zhàn)略實施路線圖。
然后將這些項目模塊進行定義，明確技術目標、時間節(jié)點、以及項目之間的接口和研發(fā)標準化。
然后在企業(yè)內部調配人員進行研發(fā)項目立項。這時企業(yè)就可決定投入總量以及年度滾動投入量；項目管理過程就不再贅述。
3、強化項目考核
如果能夠在技術戰(zhàn)略下建立起項目管理體系，那么項目考核將相對容易。項目考核當然要從項目進度、研發(fā)成果質量以及項目成本控制等幾個關鍵指標角度進行。項目進度和成本都是容易衡量的；研發(fā)成果質量確實難以衡量的。
因此，必須要在技術戰(zhàn)略分解中明確每個項目模塊的研發(fā)目標和評價標準。其標準可以參照國際、國內以及行業(yè)內同類型產(chǎn)品或相關技術的標準確定。
4、適合的薪酬策略
從事基礎性研發(fā)工作的人員薪酬，應當強調穩(wěn)定性和一定的競爭力，因此適合實行能力工資制，而且其市場分位值應當達到75分位以上，同時其薪酬總額應當強調穩(wěn)定性。換句話說，從事基礎研發(fā)不可能發(fā)財、也不用擔心餓死，中等以上水平是可以的，作出突出績效還可以有個性化的特別獎勵。一般來說，能夠坐下來從事基礎性研發(fā)的，大部分是低風險偏好的人群。
因此，配合能力工資制要建立相應的任職資格體系，這類崗位選對人最重要，而不是依靠后續(xù)的考核激勵措施。
說到頭來，還有一個最關鍵因素，就是企業(yè)家的判斷，長期還是短期導向根本分歧從企業(yè)家的思路、以及由其制定的戰(zhàn)略那個原點就開始了。