發(fā)布時間：2011-07-08 10:58:48
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并購仿佛永遠是公司高層的密謀，中層和基層員工無權(quán)過問也不必知悉。處于商業(yè)價值鏈頂端的老板們一廂情愿地認為，他們在談判時就為員工考慮了更好的歸宿，更為光明的前途。然而，在并購前后，他們通常不會從基層得到正確的信息反饋，在公司變化的過程中員工的真實想法是什么？真正的需求是什么？
如果管理者將這些重要信息的知情權(quán)視為員工的無理之舉，就讓我們從另一個角度出發(fā)，將每次并購視為企業(yè)內(nèi)部一次重大的變革管理，變革管理需要在市場戰(zhàn)略的背后更多關(guān)注對這一系列動作進行實施的個體。
管理者低估了員工的敏銳度，就像秘密永遠成為不了秘密一樣，公司高管不必捂緊自己的嘴巴，無論是好消息還是壞消息，更多快速、透明、強而有力的全方位溝通，將有助于消滅謠言與恐懼，幫助員工尋找更準確的心理預(yù)期，最大限度的維穩(wěn)人心。
對這一切，人力資源負責(zé)人有著不可推卸的責(zé)任，為自己創(chuàng)造機會，盡早參與到并購的戰(zhàn)略決策會議中來。最大化的信息量采集不僅為HR將面對的大量工作贏得了寶貴的時間，也讓員工找到了一個了解自己未來的出口。
［案例一］
導(dǎo)世通的消失
不管未來的事業(yè)會有多么輝煌，至少在員工心中，這是一次失敗的并購。老板的閃電離職、支持部門員工的裁減、薪水的明升暗降、新公司的前途未卜，一切都不像預(yù)期的那樣漂亮。
去年7月，導(dǎo)世通的每位員工都捧著厚厚的一疊規(guī)章制度資料和一個粗糙的小禮物回到了座位上，長達4個多月的猜測終于塵埃落定，這家曾經(jīng)做導(dǎo)航系統(tǒng)軟件的北美公司在這一天徹底消失了。新老板是他們還了解不多的加拿大公司手機軟件企業(yè)——英傳信。
結(jié)局并不像想象的那樣完美，除了新高管反復(fù)強調(diào)的規(guī)章制度和一些空洞的大話，讓大家失望的還包括加薪問題�？尚Φ氖牵究偨�(jīng)理擺出了一副萬象新天的神情宣布“這次加薪非常公平，從經(jīng)理到員工每個人都會漲薪500元”。導(dǎo)世通的員工此前待遇頗豐，和普遍猜測的加薪10%相比，這個宣布讓員工大呼上當，不滿的情緒蔓延在這家剛剛易主的公司中。
加強中國
兩年前從某500強公司跳槽到導(dǎo)世通的夏陽（化名）對新工作充滿了期待。新公司是一家標準的北美公司，CEO、CFO和COO3位高管長期駐扎在美國和加拿大，而北京是導(dǎo)世通在境外最大的分支機構(gòu)，公司有近70余人的研發(fā)隊伍和二十幾人組成的支持部門。
除北京外，導(dǎo)士通的第二大研發(fā)中心位于以色列，在夏陽入職時，公司明確表示由于中國區(qū)員工較高的性價比，總部決定將繼續(xù)增大在北京的投入，擴大研發(fā)隊伍至百余人，并逐步削減以色列的力量。
雖然從人員規(guī)模上看，這間公司遠比不上其他規(guī)范的500強企業(yè)，但卻對員工有較高的資質(zhì)要求，公司基本由外籍員工和華裔員工擔任中高級管理職位，海歸占到公司人數(shù)的一半左右，即便是基層的普通員工也都是曾經(jīng)在如IBM、惠普、甲骨文、諾基亞等級別的企業(yè)工作過的人才。
對員工的苛刻選擇，公司高管起初有他們自己的考慮。由于在中國剛起步時，公司規(guī)模較小，導(dǎo)世通希望在短時間內(nèi)將企業(yè)帶到一個很高的水準，大量招聘高素質(zhì)人才，可以讓公司在中國少走一些彎路，快速占領(lǐng)市場。然而管理者當時忽略了這些高薪員工對這種知識密集型企業(yè)將造成很高的成本壓力。讓夏陽跳槽的重要原因之一即這里比原公司收入增加了近100%.
不僅人員成本很高，從公司業(yè)務(wù)方面看，做導(dǎo)航軟件的導(dǎo)世通需要從其他公司高價購買地圖資源，一切的高成本導(dǎo)致了公司的產(chǎn)品失去了價格優(yōu)勢，所以幾年來公司的成單量始終沒有質(zhì)的突破，業(yè)績也一直讓股東不夠滿意。
即便如此，由于公司多次引入了風(fēng)險投資，導(dǎo)世通在錢的問題上一直表現(xiàn)的闊綽大方。除了各項福利政策，公司的辦公室位于北京的最核心區(qū)域，辦公環(huán)境優(yōu)雅，在團隊建設(shè)費用上，導(dǎo)世通甚至采取了實報實銷的財務(wù)制度，夏陽所在部門因此經(jīng)常性地進行聚餐等“免費消費”。
動蕩伊始
雖然業(yè)績不令人滿意，但夏陽剛到企業(yè)的時候，至少各個部門都在有條不紊的進行著新工作，這一切在去年4月突然發(fā)生了改變。一次偶然的機會，夏陽發(fā)現(xiàn)原來總“飛在天上”的BD部門的同事在北京辦公室出現(xiàn)的頻率越來越高，夏陽在閑談中和他們核實才得知，公司對業(yè)務(wù)拓展的工作提出了嚴格的限制。
總部要求BD全面禁止出國出差，減少國內(nèi)出差，甚至明確限制了他們和客戶的溝通，不允許繼續(xù)與業(yè)務(wù)伙伴進行一切吃喝活動，最大化的削減花費。夏陽的第一反應(yīng)是風(fēng)投除了問題，公司缺錢了。
由于導(dǎo)世通的工作模式是由以色列方面開發(fā)標準化的軟件程序，BD和客戶溝通后再由中國的研發(fā)部門根據(jù)客戶具體需求進行軟件的精細化開發(fā)，BD工作量的減少同時也就意味著研發(fā)的工作逐步趨于停滯狀態(tài)。
研發(fā)抱怨沒有新工作，BD抱怨公司沒有新的產(chǎn)品、又不提供與客戶溝通的相關(guān)費用，無法開發(fā)新客戶，導(dǎo)世通在業(yè)務(wù)方面開始陷入惡性循環(huán)。
夏陽所在支持部門更是如此。很快她自己的工作也被總部方面下達了指令，要求終止與服務(wù)公司的一切合同。和總部方面匯報任何新的動向，公司的反應(yīng)都是“等一等”。一種不安的情緒開始在公司內(nèi)部醞釀。事后夏陽才知道，當時公司禁止一切花費都是在為公司保留更多資金，以便擁有更漂亮的財務(wù)報表。
“公司在內(nèi)部管理上確實差強人意，北京辦公室沒有專門的行政人員，是由總經(jīng)理秘書兼任行政管理工作，但這位畢業(yè)不久的大學(xué)生事實上對此一無所知，專業(yè)性就更談不上了。”
業(yè)務(wù)的停滯，使得公司里出現(xiàn)了近70%無事可做的員工，由于導(dǎo)士通的考勤制度本來就很松散，公司員工開始默認將上班時間拖延到上午11點，甚至下午兩點左右。
“辦公室里，大部分人開始了上網(wǎng)看電影、打游戲和網(wǎng)上聊天的工作狀態(tài)�！�
雖然大家表面看來工作輕松，但事實上，每個人內(nèi)心都非常緊張，因為員工都知道，這不是一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)正確的運作方式。無所事事期間，公司還閃電般將原本只有4人的BD團隊裁掉了兩人，此次裁員還涉及了兩名研發(fā)人員和一名財務(wù)人員。
人人自危的情緒開始擴散。工作午餐時，大家開始進行全體性的猜測討論，各種不知真?zhèn)蔚男〉老⒋笏谅印．敃r大家公認的消息是，公司正在和SK公司商議收購事宜，員工普遍認為如果談判成功，相比導(dǎo)世通的公司規(guī)模、業(yè)務(wù)能力和管理水平，SK將是很好的歸宿，所以更多員工采取了以不變應(yīng)萬變的工作態(tài)度。
群龍無首
和SK的談判有賴于導(dǎo)世通的中國區(qū)總經(jīng)理樸先生（化名）的積極運作。這位美籍韓國人是導(dǎo)世通CEO的中學(xué)同學(xué)，在組建公司之初就被委派到中國，同時擔任亞太區(qū)的總負責(zé)人。由于自己的韓國身份以及曾經(jīng)與SK在業(yè)務(wù)上的廣泛接觸，起初SK被公司鎖定為重要的目標對象。
樸先生家在香港，以往的工作規(guī)律都是每個月里，有兩周在北京辦公室，剩下的時間往來于全球各地和香港之間。由于樸先生有著較為顯赫的家族背景，公司在北京的寫字樓也因此得到了很好的租賃價格。
在大家茫然無措的同時，員工發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理來北京的頻率和滯留時間開始慢慢減少。而且即便來到辦公室之后也不再召開高層會議，部門負責(zé)人向他詢問任何業(yè)務(wù)方面的問題，他都不再進行明確的正面答復(fù)。由此傳言更加嚴重，紛紛議論樸先生的位置已經(jīng)不穩(wěn)定，老板尚且如此，下面的人的位置開始成為樁樁懸案。
逐漸，大家發(fā)現(xiàn)樸先生開始很少回復(fù)他們的郵件，直到有一天，原來向樸先生直接匯報的中層管理者突然收到了一封來自慕尼黑的郵件。這位常駐慕尼黑的副總在郵件中通知大家，今后將由他來管理日常工作。
“那時候我們就感覺很尷尬，不知道此后是否還需要向樸先生匯報工作，還是向兩個人都匯報？我們有人還特意問過樸先生，也沒有得到明確的答復(fù)，只是聲稱有問題還可以向老板詢問�！�
這樣的時間持續(xù)不久，樸先生的合同就到期了。在總經(jīng)理工作的最后一天，他給全體員工發(fā)了一封很長的電子郵件，除了感謝多年來員工對他的支持以外，文中總經(jīng)理用了很長的排比句式，“我終于到了和大家說再見的時刻了，這句話我問了自己好多年，在一年前、兩年前，但我為什么沒有離開，為什么還工作到現(xiàn)在？我終于要告別我飛在空中的日子了，終于可以在家里陪伴我不到一歲的女兒了，終于到了尋找下一個發(fā)展機遇的時刻了，終于……”。這封英文郵件的文法優(yōu)美，但讀者都能看出樸先生是在失望狀態(tài)寫下的，在收到信的那一天辦公室比以往要安靜許多。
“實際上我們大部分員工都很喜歡樸先生，他長得很有風(fēng)度，很聰明，有熱情，也是個很有想法的人，對待員工態(tài)度非常友善，樸先生對公司的犧牲很大，除了平日高強度的工作，在此次為公司尋找買家的過程中也發(fā)揮了很大的作用。導(dǎo)世通被收購后，我們在北美的3位高管都很快離開了公司，而樸先生成為了這次并購的犧牲品�！�
此后，公司業(yè)務(wù)開始由遠在慕尼黑的副總裁接管，而他的主要工作即詢問中國方面的管理層，“正在做什么，打算做什么？”但意外的是，在并購發(fā)生后的一個月時間里，公司的中層突然收到了這位未曾謀面的老板發(fā)出的郵件�！懊魈焓俏夜ぷ鞯淖詈笠惶�，請將手中的一些未盡事宜盡快發(fā)我批復(fù)�！倍饲耙惶�，夏陽還在和他討論工作，顯然這位遠在慕尼黑的副總裁也是在突然的狀態(tài)下收到了解雇通知。
群龍無首，自己何從？大家再次陷入無政府的恐慌狀態(tài)。
“我們不看好新公司”
員工的恐慌一直處于持續(xù)狀態(tài)，直到并購儀式過去了一個月，大家的工作依然沒有什么實質(zhì)性進展。高層忙著政治斗爭，下面的人無事可做。
“就在大家猜測會被SK收購時，我們收到了公司CEO的一封郵件，說公司將被英傳信兼并，很顯然新公司沒有什么名氣，網(wǎng)上能搜到的資料也不多，且公司只是200人的中小規(guī)模。新東家是給手機做軟件的，員工并沒有感覺兩家公司存在業(yè)務(wù)上的互補。英傳信總部位于加拿大，他們對中國市場基本一無所知�！币环N不信任情緒和失望混雜起來。
7月，新公司一位副總裁級別的負責(zé)人到導(dǎo)世通召開全體會議，在會上，他向員工承諾，并購后，將盡力保證人員的穩(wěn)定，并會讓員工在收入上有所增長，甚至擁有股權(quán)。同時他還表示由于英傳信對中國市場不夠了解，公司將依賴原導(dǎo)世通的專業(yè)人士，如果員工可以工作到本年底，公司還將承諾給予一定比例的穩(wěn)定獎金，“當時他用1萬元做了舉例，穩(wěn)定獎金將為6300元左右。”
在必須接受的現(xiàn)實面前，研發(fā)部門有員工提問：“今后的工作重心是否會有調(diào)整？”，回答者強調(diào)不僅現(xiàn)有業(yè)務(wù)不會變化，今后還將考慮增加新公司的研發(fā)業(yè)務(wù)，這對研發(fā)人員來說是一個挑戰(zhàn)。同時北京辦公室的總經(jīng)理人選也確定為原來導(dǎo)世通北京研發(fā)部的總負責(zé)人。
新公司擁有完善的規(guī)章管理制度，相比導(dǎo)世通管理的混亂，大家普遍認為一切看起來并不算太壞。不久后，這位負責(zé)人和新公司的人力資源總監(jiān)再次來到了北京，對導(dǎo)世通履行了正式的并購簽約儀式。但卻出現(xiàn)了文章開頭的一幕。對于加薪希望的落空，員工普遍覺得，新公司并沒有雄厚的經(jīng)濟實力。
茶水間的變化
會上HRD給大全體員工下發(fā)了規(guī)章制度和勞動合同，并要求在3天之內(nèi)簽署完畢。所有員工都在考慮穩(wěn)定的問題，便在厚厚的英文文本中尋找合同簽約時間。有趣的是，下發(fā)的合同屬于無固定期限勞動合同，對聘用的具體日期并沒有進行標注。而隨著合同下發(fā)的規(guī)章制度比起導(dǎo)世通要嚴格很多，對于出差等費用都進行了嚴格甚至苛刻的控制。夏陽回憶，“當時感覺滿眼看到的都是限制，卻沒有看到保障�！�
員工看到的另外一個非常明顯的變化是茶水間的“縮水”，以往導(dǎo)世通的茶水間非�！吧莩蕖�，冰箱里總會存放很多零食和軟飲，但易主后，英傳信很快便縮減了這部分開支，同時縮減的還包括團隊建設(shè)費用。
“剛并購的時候，覺得加拿大方面一直在質(zhì)疑我們這邊的費用，經(jīng)常會問財務(wù)，飯補500元具體是什么費用？公司財務(wù)部門開始不時要求大家填寫報表，詢問電話費報銷是如何構(gòu)成的？所以雖然給我們增加了工資，總體感覺這些福利都可能會慢慢縮減，大家隱約感到了新公司的態(tài)度。”
業(yè)務(wù)方面BD的同事表示，已經(jīng)并購了兩個月，他們依然沒有拿到新公司產(chǎn)品的報價，根本無法和客戶溝通新產(chǎn)品的基本狀況。問到總部方面，BD員工感覺對方?jīng)]有接口負責(zé)人，每個人都在對他們踢皮球。
在業(yè)務(wù)、人力資源和財務(wù)還沒有理順的情況下，員工再次收到了一封令人震驚的郵件，信中表明英傳信的CEO從即日起將不再擔任公司的任何新職務(wù)，由發(fā)送郵件的副總裁來接手。從言辭的決絕來看，大家發(fā)現(xiàn)新公司自己也在處于動蕩期間。
一切的混亂狀態(tài)讓剛剛改朝換代的導(dǎo)世通員工對新家喪失了信任度。
“新公司內(nèi)部也在搞政治斗爭，一切都是不穩(wěn)定因素�！痹诓恍湃蔚耐瑫r，繼續(xù)傳來小道消息，說新公司收購導(dǎo)世通后就后悔了，又恰逢經(jīng)濟危機，公司財務(wù)狀況不好，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，兩個公司的總?cè)藬?shù)將控制在250人以內(nèi)。裁員繼續(xù)在醞釀狀態(tài)中。而的確如猜測所料，在年底發(fā)雙薪之前，公司裁減了許多支持部門的員工，北京已完全淪為了英傳信的研發(fā)基地。
「案例分析」
1.沒有透明的消息發(fā)布窗口，流言在公司的廣泛傳播。
2.高管團隊的頻繁離開，包括原公司負責(zé)人和新公司CEO的不友好離職。
3.不夠隆重的歡迎儀式。
4.缺乏對員工心理預(yù)期的了解與管理。
5.休閑區(qū)域的費用控制等福利削減降低了員工對新公司的信心。
6.業(yè)務(wù)方面沒有平穩(wěn)過渡，新公司沒有快速下達進一步工作的指令。
�。郯咐�
忘記文化沖突
安達信與普華永道這樁久遠的并購案發(fā)生后的7年時間里，在員工眼中，“黑西裝”與“白西裝”的下一代是黑白花西裝還是灰西裝？
安達信市場傳訊部門的陳南燕比公司的其他同事更早一些知道了安然事件的發(fā)生。2001年底，她便開始經(jīng)常性地收到北京媒體記者的電話向她了解中國區(qū)的情況�！耙磺卸己芡蝗唬策_信總部方面一直在持續(xù)給我們提供支持，幫助我們了解事件的最新進展，所以雖然是個危機，我心里還算坦然�！�
隨后事件開始逐步轉(zhuǎn)向更惡劣的態(tài)勢發(fā)展，安達信的CEO會經(jīng)常性地給全體員工發(fā)郵件，表明事態(tài)進展，由于信息的相對透明化，此后的5個月時間里，安達信雖然和其他將被收購的公司一樣，面臨了動蕩期，但公司里并沒有充斥太多的小道消息和員工的不安情緒。更多的是一種與安達信即將分別的遺憾。當時網(wǎng)絡(luò)上還流行了一篇熱帖，《活在安達信的日子》，更是將這種不舍的情緒渲染到極致。
在事件后期，管理層也開始明確告訴大家，公司將尋求更好的方式，并一定首先考慮到員工的利益。最擔心的還要算安達信的所有支持部門，一旦與新公司合并，兩個公司應(yīng)該只需要一套后臺團隊，他們自己的未來會在哪里？在前途未卜的茫然期，2002年3月，安達信與普華永道正式簽署了諒解備忘錄，陳南燕開始著手準備7月1日將舉行的安達信加入普華永道的正式合并儀式。
快速忘記文化的兩極
雖然在外人看來，安達信的出路還不壞，但安達信內(nèi)部的員工卻充滿了失落。原五大事務(wù)所中，安達信規(guī)模不屬于最大的一家，卻一直以激進的企業(yè)文化著稱。業(yè)界普遍認可的比喻是“安達信的人是銀行家，黑西裝、黑領(lǐng)帶、黑皮包。”而普華永道被比喻為紳士。“白色西服套裝的紳士們?nèi)绻吹诫娞堇锩嬗行⿹頂D，他們一定會等待下一部電梯。”
酷酷的感覺體現(xiàn)在安達信公司文化的方方面面，安達信更喜歡直接、快速的溝通交流方式，每天風(fēng)風(fēng)火火，語速很快，反應(yīng)激烈，大家忙到晝夜不分，加班費永遠大于工資收入。就在合并的一年多以前，安達信剛剛重新更換了企業(yè)標識，將原來的門形LOGO換作為一個橘紅色的球，很顯然，安達信認為，激情富于創(chuàng)新的特質(zhì)已經(jīng)可以提煉為公司的文化基因。
安達信當時北京的辦公地點位于國貿(mào)中心，而普華永道位于嘉里中心，合并后，公司并沒有迅速將辦公地點調(diào)在一起，而是依據(jù)部門對辦公地點進行了重新分配，咨詢部門和部分審計同事集中在國貿(mào)，稅務(wù)和另外一些審計團隊集中在嘉里中心。陳南燕表示，“最初的時候，我們安達信的人可以一眼看出哪位來自安達信，哪位來自普華永道。普華永道的人比較沉穩(wěn)，外表看起來慢條斯理的，那些來自嘉里中心送文件的秘書，看起來更平和，兩個公司的氣場是完全不同的�！�
實際上，陳南燕本人和安達信的業(yè)務(wù)部門相比也算是個非常平和的人，當時安達信的市場推廣傳訊部門只有一位同事在北京接洽，需要與那些火爆脾氣的業(yè)務(wù)負責(zé)人打好交道，這個北京的同事一定要有更多的寬容心。
然而雖然性格不會有過大的沖突，但在合并之初，陳南燕也有些擔心自己的位置，普華永道當時沒有類似的部門，更多宣傳推廣工作融合在公司的幾個業(yè)務(wù)部門之中，合并后，普華永道的合伙人經(jīng)常會請陳南燕參與商業(yè)拓展部門的例會，讓她更多地了解公司業(yè)務(wù)，并且逐漸將那些需要與媒體對接的內(nèi)容轉(zhuǎn)給了陳南燕。在工作中，陳南燕慢慢了解新的公司文化，逐漸融入到新的組織中來。“現(xiàn)在想想，評價普華永道的‘慢’我并不認同，在剛剛合并的時候，普華的所有支持部門迅速對我們進行了必要的培訓(xùn)，比如IT部門就多次來安達信的辦公地，就新的辦公系統(tǒng)對我們進行培訓(xùn)。這種培訓(xùn)沒過多久，大約在合并后的兩個月左右，我們就收到了普華永道高級合伙人的郵件，強調(diào)大家要注意節(jié)省辦公開支，推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展。”顯然，管理團隊已經(jīng)開始有意識地讓大家忘記相互之間的沖突，減少互相的對視，而帶領(lǐng)大家共同向前看。
溝通造就優(yōu)勢互補
如今每到4月，普華永道都會舉行盛大的年會，所有員工一律盛裝出席。很多女同事會花費整整一個下午的時間，請造型師做頭發(fā)、化妝，準備晚禮服，大家都要將自己最好的姿態(tài)展示出來，然而這一切的改變都源自安達信。
以往安達信的年會一直采取這種很宏大的模式，當合并剛剛發(fā)生的時候，安達信聽說普華永道的年會上員工穿著隨意，便感覺很失望。而普華永道看到安達信年會的熱鬧場面也開始意識到這種更盛大的年會完全可以借鑒過來，六七年下來，從安達信“學(xué)來”的年會已經(jīng)成為了普華永道員工的美談。
這樣的融合來自更多的溝通而非敵視。在公司合并后，原普華永道香港主席兼首席合伙人楊紹信被委任為合并后公司的主席兼首席合伙人，原安達信中國主管合伙人吳港平及普華永道中國主席兼首席執(zhí)行官孫小山，共同出任公司內(nèi)地業(yè)務(wù)的聯(lián)席主管合伙人。高層之間的互信和攜手加快了員工的文化融合。
更值得慶幸的是，安達信的重要客戶一個也沒有在這次合并中丟失，如今中國聯(lián)通等公司已經(jīng)從安達信的客戶變成了普華永道的忠實客戶。隨后的幾年時間里，普華永道的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，員工也由起初的幾百人，發(fā)展到了2000余人，北京公司也在2005年搬到財富中心，新人的加入和辦公地點的融合從某種意義上說也沖淡了文化差異，加速了向新文化的邁進。
「案例分析」
1.信息的高度透明，減少了恐慌和流言。
2.新公司適當接納安達信的公司文化。
3.快速的培訓(xùn)支持。
4.減少大家對差異的關(guān)注，而引導(dǎo)他們關(guān)注新的工作。
5.客戶的穩(wěn)定過渡，業(yè)務(wù)方面的可持續(xù)發(fā)展。
6.新人的大量涌入淡化血統(tǒng)論。
�。郯咐�
執(zhí)行——員工融合的關(guān)鍵
在并購過程中，太多的時間被花費在使人更愉快上，而事實上只需盡快找到一條實干的路并開始行動，這一論調(diào)已經(jīng)被一大批經(jīng)典的案例所證明。
文/Christopher Cornell 翻譯/高靜
史蒂夫。沃爾是美國費城Right管理咨詢公司的并購實踐負責(zé)人和一本關(guān)于為什么企業(yè)并購失敗的書《The Morning After》的作者。沃爾認為，“只要你選擇一條路并解釋好理由，人們會逐漸適應(yīng)這個決定�！�
建立合并小組
發(fā)生在8年前的惠普與康柏的合并就很好地體現(xiàn)了這一點。像很多案例一樣，惠普和康柏有著非常不同的運營模式，康柏用的是以地域為分割的分化管理的模式�！氨举|(zhì)上看，康柏是由上千不同的團隊構(gòu)成的，沒有人知道其他人在做什么”，惠普已經(jīng)退休的人力資源和勞動力發(fā)展副總裁蘇珊。博威克說。
HR部門很早就介入了企業(yè)并購變革的討論�；萜盏孽U維克。比甘在并購最終細節(jié)還正在協(xié)商的時候就會見了她的康柏同行�！拔覀冎贫司唧w的議程來召開工作會議，目標是讓兩個團隊結(jié)合在一起，每方都給出有關(guān)并購的一個總體的觀點，然后我們按照職能分開，如福利、薪酬，我們盤點每個企業(yè)正在做些什么，最后會在每個職能領(lǐng)域列出一個計劃——該如何組織這場變革�！彼麄儼训谝淮我娒娴臅r間定在2001年的9月11日。
“兩個團隊在休斯頓的康柏總部見面，剛剛進入實質(zhì)交流的時候，恐怖事件的新聞就到來了。當然，我們被更壞的消息持續(xù)打斷”，鮑維克回憶，“最后，兩個團隊去了康柏的自助餐廳，和其他人一樣加入了關(guān)注新聞的行列。那天我們感到一切都是有保障的，我們剛剛和康柏人見面，他們就給我們提供了所有的個人支持�！边@種保障在合并過程中被證明有著非常重要的價值。
最終，兩個團隊在一起工作了，他們商定每周三一起商議事件，做出決策，歸納工作重點。鮑維克建立起被稱作“清理室”的機構(gòu)，從她的HR團隊中選擇成員從常規(guī)的職責(zé)中脫離出來而全職為合并服務(wù)。
鮑維克和她的團隊評估每一個部門和部門中的每一個崗位，這個過程花了5個月的時間，“從總裁卡莉。菲奧莉娜開始，在我們和部門直線經(jīng)理商議過每位員工的長處和技能之后，決定員工的選擇和離開。這個過程中有很多冗余的事，也有很多非常艱難的選擇�！�
“誠然，過程中不是沒有問題，我們有時會面對很多的阻力”，鮑維克說，“一些經(jīng)理想要保存住他們的員工，保持整個團隊的完整性，對于康柏的直線經(jīng)理來說尤其如此，HP已經(jīng)習(xí)慣的虛擬團隊，但在康柏，人們認為，如果你為我工作，你就得和我在同一個工作場所�！�
鮑維克補充到，“最終，兩個公司的員工都接受了虛擬團隊的理念，他們開始明白這將是一個更大的公司，將覆蓋全球的更多的地方，這是一個技術(shù)公司，考慮到交通限制和成本節(jié)約，每個人都最終選擇運用技術(shù)戰(zhàn)勝地理場所的局限�！�
發(fā)揮HR的平衡能力
對于中型企業(yè)也是如此，他們正在以增長的頻率合并，這些企業(yè)的HR總監(jiān)已經(jīng)對國際融合非常熟悉。當位于喬治亞州的軟件解決方案供應(yīng)商MAPICS收購軟件生產(chǎn)市場上的另一個主角，位于總部設(shè)在俄亥俄州哥倫布的Frontstep公司的時候，MAPICS的HR部門就開始工作了，為合并后的企業(yè)勾畫“政策、實踐和計劃”，包括休假政策，遣散措施，員工發(fā)展計劃，401（k） 計劃，福利計劃以及更多。
“我們比較兩方每一個領(lǐng)域的相似和不同，來決定最好的實踐”，MAPICS的首席人才官桑德拉�；舴蚵f，“這些實踐將變成新公司的政策、實踐和計劃，只要變革需要，我們就決策�！盡APICS的HR總監(jiān)凱思。塞爾斯說：“Frontstep的遣散費相對較少，而MAPICS的遣散費是非常豐厚的，兩方?jīng)Q定保持各自的遣散費直到財政年度年底，然后在兩個公司原來的遣散費水平中選取一個中點作為新的遣散政策�！�
位于加利福尼亞州歐文的業(yè)務(wù)管理方案提供商Best軟件公司，已經(jīng)并購了15家公司，最近的一家是位于比弗頓的軟件供給商Timberline.“HR職能的平衡非常重要，Best的人力資源副總裁尼古拉。蒂德韋爾說，”如果一個在被收購企業(yè)執(zhí)行的程序，能在收購企業(yè)執(zhí)行的更好，那就保持它。“回顧對Timberline的收購過程，”比如“，她說，”Best決定保持Timberline的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，這是非常有效的計劃，能將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與公司策略結(jié)合起來。“
與員工公開討論
公開的溝通對于位于舊金山的Recruitsoft非常關(guān)鍵，“在收購White Amber的時候，Recruitsoft的全球HR總監(jiān)巴巴克。蒂納德說，”最大的挑戰(zhàn)是像員工期望的那樣，與他們持續(xù)溝通�！�
蒂納德說，“為了確保這些，我們提供了一個開放的論壇會議，讓Recruitsoft和White Amber的經(jīng)理人們回答員工的問題，從他們的位置上解釋并購對公司意味著什么�！碧岬綔贤�，蒂納德補充到，“在并購過程中，企業(yè)常常忽略的是對兩方企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的相關(guān)知識的培訓(xùn)介紹，在我的經(jīng)驗里，即時介紹這些知識對于雇員每天的工作貢獻和整體溝通滿意度非常重要�！�
“企業(yè)并購的經(jīng)歷就像移走花園里的石塊，這期間你可能會發(fā)現(xiàn)你不希望看到隱藏的事情。”MAPICS的霍夫曼說，“在并購Frontstep時，一些對員工的雇傭協(xié)議和管理協(xié)定并沒有通過HR部門，很多程序都被忽略或者是忽視了，比如薪酬管理，員工發(fā)展，績效計劃和評估。 MAPICS的HR團隊很需要與對方的經(jīng)理人們建立信任，并且快速形成一套流程。因此MAPICS組織了大量的員工與經(jīng)理的圓桌會議來提供一個公開的討論論壇。”
“高級經(jīng)理層允許HR介入這些討論，并且對提出的問題進行直接的回應(yīng)。當裁員的決策被制定出來，我們首先和經(jīng)理們制定裁員的時間表，這是一個很難的開始，但是經(jīng)理們保持了很高的專業(yè)水平，把個人的感情放在一邊，來幫助兩個企業(yè)盡可能快的融合�！比麪査拐f。
“最大的挑戰(zhàn)還是裁員”，霍夫曼承認，“帶著尊重和體諒來做這件事是應(yīng)該的，但盡管如此，還是有一些做得很好的人要離開，因為我們要達到公司的財務(wù)目標�！�
MAPICS和Spherion簽訂協(xié)議來提供對所有離職人員的幫助，霍夫曼說他們選擇 Spherion是因為我們需要一個能夠在全世界范圍內(nèi)提供服務(wù)的伙伴�！胺⻊�(wù)需要基于網(wǎng)絡(luò)提供，這樣我們的員工就可以通過他們在家辦公進入系統(tǒng)，我們也需要一個能夠理解怎樣去幫助因為分離而產(chǎn)生情緒影響的員工的伙伴，員工被裁掉是因為財務(wù)和業(yè)務(wù)因素，而不是績效�！�
“當Ameritrade與Datek的合并被公布了之后，我們立即召開了一個電話會議，所有的員工都被看做是一個整體，每一個辦公室都允許被參觀。最關(guān)鍵的是，”隆巴多說，“制造一種信任和許諾的感覺，我們給員工機會來問許多問題，這也要求我們用大量的時間來回答這些問題。”
“Datek的員工被告知在Ameritrade有大量的機會，但幾乎要求他們在巴爾的摩或奧馬哈辦公”，哈沃森說，“我們很明確地告訴他們，我們想和他們以伙伴關(guān)系合作，這樣就能盡可能長時間的在一起。在私人會議上，每一位員工都知道他們的前途，對每個部門，首先我們會和經(jīng)理溝通，然后讓經(jīng)理和員工坐在一起，現(xiàn)場我們會安排一個HR.” 哈沃森補充到，“這變得很公正，我們解釋這些決斷的政策，給他們30天或更長的時間準備，很多公司都沒有這樣做，他們認為這樣風(fēng)險太大了，而我們認為最糟的就是，盡快把你的員工趕出房間。”
“MAPIC開展的線上調(diào)查顯示，員工對公司的滿意度水平達到了85%，這是一個顯著的成效”，霍夫曼說。惠普的鮑維克有著相同的體驗，“并購11個月后，我們做了員工調(diào)查，超過一半的人認為公司的生產(chǎn)效率有所提高，工作滿意度很顯著，他們說他們明白自己在公司中的角色，我非常欣喜的聽到他們這樣告訴我�！�
「案例分析」
1.合并的過程中盡早定義人力資源角色。
2.在盡職調(diào)查中將重點放在人力資源的差距上。
3.高管對全球化的管理有所準備。
4.更多溝通，什么時候說和如何說，與說話的內(nèi)容同樣重要。
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樹立HR在并購中的地位
并購過程中的弱勢地位使得人力資源管理者無暇了解并購始末，這無疑成為后期工作的雷區(qū)，想成為幫助員工順利渡過動蕩時期的諾亞方舟，就要讓公司提早認識到HR的價值。
在所有產(chǎn)經(jīng)新聞中，沒有比并購更惹人眼球的了。騰中重工收購悍馬的唱衰、唱多論調(diào)還未平息，6月8日又爆出中國平安將收購深發(fā)展的重頭大戲。這樣激烈的動作，在今年6月已經(jīng)發(fā)生了3次。
很多經(jīng)濟學(xué)家認為，低迷期間多并購，我們卻發(fā)現(xiàn)，雖然大家都在覬覦并購的時機，但自蕭條以來，并購發(fā)生的數(shù)字并不樂觀，受到諸多因素的制約，從2008年至記者發(fā)稿之日，以交易日期計算，中國共發(fā)生了582起并購，粗略計算這一數(shù)字相比2007年下降了近40%.但鮮有人否認，從長遠來看，中國企業(yè)的并購風(fēng)云將愈演愈烈。
無論是大魚吃小魚還是蛇吞象，揮斥方遒間并購大戲頻繁上演，這一切總讓我們贊嘆企業(yè)家的虎膽龍威。而保證并購的成功能否依賴老板的一己之力？
對于并購成敗有不同的調(diào)查數(shù)字，但更形象的比喻是，并購的失敗率遠高于好萊塢離婚率。
達成并購的預(yù)期到底有多難？并購后的業(yè)績?nèi)绾�？企業(yè)是否有可持續(xù)發(fā)展的能力？是否因為并購實現(xiàn)了市場規(guī)模的擴大或者產(chǎn)品線的豐滿？并購中的員工能否能夠快速適應(yīng)新的企業(yè)文化？是否能將員工的離職率和滿意度控制在一定水平？所有這一切構(gòu)成了衡量企業(yè)并購成功與否的一系列考量因素。
2006年9月，僅僅在收購公布后一年，臺灣明基對西門子的移動電話業(yè)務(wù)的收購就以失敗告終。此次收購失敗的原因不一而足。但據(jù)明基公司的人員透露，其中重要的一點是，他們很難管理西門子的德國工程師。
不僅文化難以相容，甚至一些公司在人數(shù)上也出現(xiàn)了問題，明基集團董事長李耀在接受媒體采訪時說，“為了這次收購，我之前專門儲備了在全球市場方面擁有豐富實踐經(jīng)驗的8～9位人員來擔任并購后的管理工作，但是后來發(fā)現(xiàn)，我至少需要30位這樣的人才。”
TCL宣布收購湯姆遜RCA TV在業(yè)界轟動一時，之后TCL就開始進行全球招聘，但是李東生在2008年的一次媒體采訪中強調(diào)，“直到3年后我還沒有物色到當我助理的合適人選”。
思科全球副總裁、思科中國副董事長兼總裁林正剛也曾表示，“并購其實不是并購它的產(chǎn)業(yè)而是并購它的人才。有一個衡量并購是否成功的方法就是看并購進來的公司有多少高管、人才留下來。目前，思科70%并購來的公司的高管今天還在這里工作。我認為能達成這一成績，很重要的一點就是企業(yè)文化，我們選擇一個公司不光看技術(shù)，如果文化差異很大，我們是不會去并購的。”
表面看來，老板似乎都開始認識到并購中人才和企業(yè)文化的作用，但這像是“事后諸葛亮”。更多的狀況是，一旦老板瞄準目標，并購交易就幾成定局。接下來的盡職調(diào)查不過是核查一下對方的財務(wù)報表。即使發(fā)現(xiàn)了紕漏，公司管理者也很少會砍掉交易。至于并購前對于文化、價值觀和人力資源等方面“軟性”調(diào)查，更是少有撼動企業(yè)并購決策的案例。
企業(yè)并購的最佳實踐
1.就并購的全方位問題和員工深度溝通。員工通常需要反復(fù)幾次甚至要用不同的方式才能真正聽進去你傳達的信息。在溝通中發(fā)揮你的創(chuàng)造力：召開團隊會議，利用公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，在公司簡報上發(fā)布，如果可以，把一些信息送到員工家里。
2.建立由合并雙方關(guān)鍵人物組成的融合團隊。對于并購的管理者來說這是最明智的選擇，有助于并購雙方高層做出最佳決策，還可以把積極的準確信息傳遞回各自的工作團隊。
3.評估后選擇新崗位最合適的候選人。合適的候選人可不一定來自收購方或是更大的企業(yè)，花時間決定誰是最適合新企業(yè)文化和目標的人。
4.盡早開始融合行動。等到并購被確定時就太晚了，當你確定的一個并購目標，就要開始考慮你想要多大程度的融合。
5.沒有并購會是完美的。阻礙是不可避免的，關(guān)注于結(jié)果，當錯誤發(fā)生的時候（事實上一定會發(fā)生），對員工誠實承認它，然后改正。
6.把并購當成員工的家庭問題。不要忽視家庭成員對員工態(tài)度的影響。確保配偶和其他重要的人知道相關(guān)信息。
高管如何在并購過程中幫助員工
文/丹-斯科迪爾
不管是行業(yè)巨頭還是小公司，企業(yè)并購時刻都在發(fā)生。在并購中，管理團隊更傾向于思考一些大問題，例如談判中會發(fā)生什么，財務(wù)上有哪些問題，存在哪些法律上的障礙？卻很少有人把目光停留在保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)的個體員工身上。盡管HR部門也會參與到并購進程中，他們通常也很少從員工個體的角度想問題，而是更關(guān)注他們被給予的編制任務(wù)并且把員工當做安置中的一個數(shù)字因素——“我們將在市場部門安排15人，在財務(wù)部門安排50人，誰將留下來呢？”
如果你的企業(yè)正在并購過程中，盡管事情也許比你考慮的要順利一些，比如談判進行的比較順暢，事情正在向你想象的方向發(fā)展，但這時，如果你沒有注意或預(yù)期到，或者是忽略了員工層面，潛在的危險還是會發(fā)生。
通常情況下，當經(jīng)理人們認為并購進行的非常順利時，員工的反應(yīng)可能會截然相反。當員工意識到并購事件將要發(fā)生，他們自然的反應(yīng)是問問并購中自己的位置和自己的未來：“我會有工作嗎，我的工資是多少，我將有什么福利？”
不管是收購方還是被收購方，企業(yè)對待員工的態(tài)度將在生產(chǎn)率，員工士氣，客戶關(guān)系和企業(yè)最終的盈虧上產(chǎn)生毀滅性的消極影響或全局性的積極意義，想要確保企業(yè)并購過程對員工來說是順暢的，需要考慮以下幾點。
1.選擇合適的并購領(lǐng)導(dǎo)團隊。并購領(lǐng)導(dǎo)團隊需要由一群具有適合掌控整個企業(yè)并購過程的脾氣和性格的人組成，他們需要有杰出的人際技能和手段來在任何情況下保證公司的利益。確保這個領(lǐng)導(dǎo)團隊是適合他們所負責(zé)的地區(qū)和部門的，這樣他們能比較容易地交流合作。工作中，從被領(lǐng)導(dǎo)的員工團隊里選一個可信的員工作輔助領(lǐng)導(dǎo)，更可能看到好的交流成果。
2.持續(xù)的，誠實的交流。所有的雇員都想從管理層得到準確無誤的信息，不管是什么樣的新聞，你的雇員都想聽到真相。所以，對要發(fā)生的事情保持全部的公開和誠實，如果員工被蒙在谷里，他們會做最壞的假設(shè)，這將產(chǎn)生消極的影響。
比如，在近期的一次并購中，收購方企業(yè)在并購?fù)瓿蓛蓚�月前會見了被收購方的所有雇員，這些雇員有著非常優(yōu)厚的薪酬和高水平的福利，總裁聲明合并后企業(yè)不能再提供相同水平的福利了，但他告訴雇員，在工資中會有補償。而事實上，最終員工獲得的是比以前更低的福利以及和以前一樣的工資，現(xiàn)在這位總裁和他們的管理團隊已經(jīng)因為信任危機被迫離開。
為了確保效果，需要有規(guī)律的安排員工見面會或者發(fā)放更新的郵件或周報。記住，從最開始就需要對任何事情保持坦率，這樣員工才不會對你失去信任。企業(yè)的顧客們也一樣，他們始終與一線雇員有最密切的接觸，如果你在并購的過程中沒有很好地對待雇員，6～12個月后，你會發(fā)現(xiàn)你的客戶基礎(chǔ)會受到嚴重的影響，丟掉一個聯(lián)系著大量顧客的關(guān)鍵雇員對企業(yè)帶來的收益損失是巨大的，對于一個中型企業(yè)來說，這種損失一年達到100萬美元很常見。
3.為那些即將離開的人提供資源支持。讓那些不能夠留下來的人平和地離開，提供職業(yè)咨詢、簡歷服務(wù)和職業(yè)介紹公司聯(lián)系，以及其他任何你能夠提供的滿足個體需求的支持。
當然，你能提供的最重要的資源是不同種類的遣散費，對于基層的員工，兩到四周的工資應(yīng)該是夠用了，對于中級和高級雇員，6～12個月的工資補償可能比較合適幫助他們完成工作轉(zhuǎn)變。遣散費應(yīng)該輻射企業(yè)預(yù)測的員工找到新職位的大體時間，很多時候，管理者都錯誤地預(yù)計了這段過渡時間，因而很少企業(yè)能提供出恰當?shù)那采①M。
通過這些額外支持，離開的員工將更少可能消極的評論企業(yè)，留下的員工也能感覺到公司真的關(guān)心員工，甚至是那些將要離開的人。
4.為“變革”擔保。并購事件結(jié)束后，留下的員工們還是會經(jīng)歷一些心理震蕩，士氣和生產(chǎn)率可能要經(jīng)歷幾個月甚至是幾年才能回到原先的水平，特別是如果并購沒有被很好地控制而存留下了剩余的不信任。如果是這樣，管理層需要特別注意在很長一段時間內(nèi)保證“說話算話”。
即使并購過渡的很順利，你仍然要特別關(guān)注員工的反應(yīng)，因為變革總會引起憂慮。幫助留下來的員工很好地處理變革，盡管這些變革在你看起來不那么重要，或者并不是由你發(fā)起的。但是，員工害怕變革，經(jīng)理人需要盡量減少人們因為變革而自然而然產(chǎn)生的憂慮。
幫助你的員工喜歡上并購后新的企業(yè)，當你遵守了這4點，給你的企業(yè)和員工帶來的收益是巨大的，并購的過程會更加平順，從雇員的角度來看，你將有更高的生產(chǎn)率，員工士氣、更好的員工和客戶關(guān)系，以及增長的企業(yè)利潤。
企業(yè)并購的最佳實踐
7.加快速度。爭取盡快的度過并購事件，太多的時間會導(dǎo)致更多不確定的事情發(fā)生，提高決策的速度，甚至可以犧牲一些準確性。
8.讓HR參與整個的過程。如果HR加入的太晚，他們就只能扮演追趕和糾正問題的角色。這樣不如在戰(zhàn)略開始的時候就讓HR加入，這能避免一些錯誤的發(fā)生，HR的加入對于并購全程來說都是必要的。
9.保留一個在并購領(lǐng)域建立良好聲譽的咨詢公司為你服務(wù)。在并購的進程中，顧問會提供有價值的幫助和客觀的觀點。
10.不要對說“不”猶豫不決。不要忘了企業(yè)文化上的配比性，即使是最大的努力也不一定能使兩個獨立的公司融合起來，不是所有潛在的并購者都需要并購，了解你將并購的企業(yè)會增加并購成功的幾率。
11.立即回答關(guān)于“我”的問題。一旦員工知道了他們的工作、工資、福利和工作環(huán)境將可能受到怎樣的影響，他們將能夠?qū)Ｗ⒂谂浜掀髽I(yè)并購的工作。
12.在轉(zhuǎn)變過程中不要犧牲核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵的客戶服務(wù)。并購過程是對時間和能量的消耗，請珍視自己企業(yè)的積累。
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HR要盡早進入并購團隊
只有更早的參與到并購決策中，才能發(fā)揮人力資源的最大價值。
林杰文：大家都參與過企業(yè)的并購，或者有些人甲方、乙方都做過，HR只有了解了公司的戰(zhàn)略目的，才能在整合中發(fā)揮最大的價值。請問在并購期間大家都起到了怎樣的作用？
邢少國：根據(jù)我的經(jīng)驗，如果要組成一個并購小組，HR必須是其中一個重要的組成部分。在以往的并購中，通常工作量最大的是公司的財務(wù)人員，但并購最終的過程是把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重組。組織結(jié)構(gòu)通常會發(fā)生3種狀況：1.兩個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)像兩個圓一樣沒有交集；2.兩個企業(yè)兩個圓有一定的交集，比如說他們設(shè)一個共同的HR等等；3.一家企業(yè)完全把另外一家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)打散，拆分到自己的部門當中。
很多的企業(yè)家在看待這個問題的時候，往往會簡單地從業(yè)務(wù)角度或者財務(wù)角度來分析，但是新組織結(jié)構(gòu)的效率如何、資源獲取的配合怎樣、流程是什么包括人員的任命，HR可以利用自己的專業(yè)經(jīng)驗對未來的企業(yè)組織架構(gòu)進行詳細的設(shè)計，為高層提供較好的建議。
鐘秋娟：過去的幾年，我有很多機會去接觸合資、并購，甚至賣出一些業(yè)務(wù)，我很認同你的看法，HR要盡早，甚至在第一天就要介入到并購中。而且我很高興地看到，越來越多的CEO會意識到一個并購的失敗，很重要的原因是人員，他們看到這一點等于為我們HR爭取到了機會。如果大家已經(jīng)在做一些項目了，老板在并購的第一天沒有找到我們怎么辦？我的想法是：永遠都不遲。
我曾經(jīng)看過一份資料，他說，并購失敗最重要的3個原因分別是：員工對買方的抗拒；領(lǐng)導(dǎo)團隊沒有盡快完成整合過渡；文化。我們可以看出，這3點都與人有關(guān)。
我們經(jīng)常強調(diào)組織發(fā)展的概念，所以HR應(yīng)該全方位地去考慮問題。否則并購就會變成省多少錢、減少多少員工的問題。如果我們只是盯著這些問題，而不是幫助老板多方位考慮。當我們發(fā)覺成本降低的同時很可能組織不在具備持續(xù)發(fā)展的力量。
林杰文：鐘總能否給我們描述一下文化融合的挑戰(zhàn)，你們是怎么克服這個障礙的？
鐘秋娟：美鋁是一個美國公司，中國國內(nèi)的金屬鋁企業(yè)大多數(shù)為國企或者私企。這些企業(yè)歷史比較久，甚至一個家庭中的幾代員工都在里面工作，我們曾經(jīng)接觸過一家五六千人的企業(yè)，其中有近1000名員工為夫妻或者有比較近的親戚關(guān)系。這樣的員工有習(xí)慣了深厚的國企文化，通常對收購會產(chǎn)生強烈的抗拒心理。他們會認為，自己原來的企業(yè)也挺賺錢的，你們?yōu)槭裁匆獊矸窒砦覀兊某晒�？所以在并購中，不同層面人員的理解是不一樣的，我們要去克服這一點。
我的原則是，首先我會認為雙方是平等的。美鋁在做并購的時候，我一定會對對方說，美鋁有新公司的管理權(quán)，但不代表我們就是老板或更優(yōu)越。HR要幫助公司營造在一種平等的氛圍，讓對方感覺我們將來是一家人。
其次，我們要承認就算是國企或者私企，他們依然有很好的東西值得學(xué)習(xí)，所以不要總想把對方的文化100%的改變掉。任何企業(yè)的文化都是可取和不可取之處。所以我們的做法是在完全交接之前，就要告訴被并購方，我們的文化是什么，我們的到來會給他們帶來什么。而不是認為，新公司早晚是我們的，以后再慢慢培訓(xùn)教育，到時候就會發(fā)現(xiàn)太遲了。
另外，當我們開始接觸他們的時候，要讓管理層意識到文化問題。管理層包括外籍和本地的管理者。我們會花費好幾天時間來談文化，新公司的文化是什么？美鋁的文化是什么？我們的遠景是什么？希望大家將來做事方式是怎樣的？讓高管自己也意識到，一些不好的文化或做事方式是可以改掉的。這個過程本身就是一個雙方認同的過程，這一點我認為很重要。
舉個例子，美鋁屬于制造型企業(yè)，我們始終很重視員工安全，一家被我們收購的企業(yè)認為我們過于謹慎，領(lǐng)導(dǎo)人開玩笑說公司過去20年都沒死過人，怎么會有安全問題？為了改變員工和高管對安全意識的淡漠，在合并后的全員大會上，美鋁所有的管理層每個人都穿上了有反光條的工作服、帶上了安全帽，全副武裝地站在主席臺上，旁邊還配有標語，“從被動的安全變成主動要安全”。這種文化我們在合并之初就發(fā)布了清晰的信息，現(xiàn)在兩三年過去了，我們再去那個工廠，發(fā)現(xiàn)安全意識已經(jīng)深入人心。
文化的改變可以一點一滴去滲透，但是一定要從上到下，然后有一個系統(tǒng)的計劃去推動。另外還要認識到，文化的改變是一個持續(xù)的過程，甚至是一個漫長的旅程。
林杰文：文化是比較軟的這些東西，在你做項目時，會用什么樣的方法或者工具，幫助我們更準確地衡量不同公司的文化。
周淑媛：GE在全球做過很多并購，但他們每次一定要做文化的診斷。通常在做盡職調(diào)查的時候，你能夠接觸到的人員數(shù)量不夠多，通常是一些高級主管。這個時候可以通過簡單的問卷進行文化調(diào)查。且如果買方做5份調(diào)查，賣方也要在同等級別選擇5位進行調(diào)查。
并購開始后，文化的調(diào)查就要做的更加普遍了，問卷也應(yīng)設(shè)計得更詳細，同時我們會要求雙方討論，大家共同期待的文化是什么。我們以前做個一個并購的案子，這家企業(yè)的總經(jīng)理總是說我們過去怎么樣，我很快阻止了他，我們認為不能在員工面前繼續(xù)活在過去的文化里，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他要注重去強調(diào)新文化是什么。
其實文化的沖突通常是這樣產(chǎn)生的：雙方到一起會先觀察對方的差異，而后夸大這樣的差異，而后形成刻板印象，當開始工作相互影響的時候，就產(chǎn)生了沖突。
我們也會把雙方拉出去開一個會，買方、賣方的人會在紙條上寫下，自己認為自己的文化是什么？認為對方像什么？差異是什么？接著我們就會分組讓他們討論，探討通過什么方式可以縮小文化上的差距。最后我們會讓大家走出去，搞個篝火，讓大家把寫下的紙條全部丟到篝火中，這個儀式可以幫助大家拋棄過去，迎接未來。這是先解凍，再推動而后結(jié)凍的過程。
邢少國：我們并購的企業(yè)大多為歐美企業(yè)，文化差異不大。但我以前在做咨詢的時候在并購之前，一定要做文化的差異性評估。我曾接觸過一家意大利的水泥企業(yè)，他們并購了寧夏的一個民營水泥企業(yè)，總共的交易金額才2000萬美元，但交易完成后，他們要花200萬美元請我們來做人力資源管理的咨詢和實施。為什么？
原來在并購之前，意大利企業(yè)看到被收購對象的業(yè)務(wù)狀況非常好，但收購后發(fā)現(xiàn)當?shù)馗畹俟痰奈幕屗麄冞B盈利都開始變得困難。到后來，意大利企業(yè)甚至都開始想繼續(xù)賣掉企業(yè)，認為整合起來難度太大了。實際上，他們就是忽略了之前的文化差異性評估和潛在風(fēng)險評估，這是企業(yè)融合的基礎(chǔ)和保障。
林杰文：除了大量溝通，在并購過程中還有什么樣的“硬”方法可以留住關(guān)鍵人才？
吳 曼：很多種方法都是并用的，從人力資源的角度出發(fā)，對于不同的人要采用不同的方法�？梢詫⑺麄兎诸悾谠敢夂喜⒑筒辉敢夂喜⒅虚g更多的是一些從眾的人群，這三類人我們要用不同的方法進行引導(dǎo)。另外核心人員希望自己是獨一無二的，所以我們應(yīng)該厚待他們，這就需要HR將心比心，在簽訂合同的時候，對關(guān)鍵崗位還可以采取崗位留用補貼，或者為他們量身定制一些內(nèi)容。
林杰文：那么一個成功的整合最應(yīng)該注意的是哪些問題？
吳 曼：成功整合有賴于溝通，我一直是在說，HR在公司內(nèi)部更多的像是個市場部門，要創(chuàng)造出來很多宣傳方法，慢慢讓內(nèi)部的員工了解、認同公司戰(zhàn)略，員工才知道自己的崗位跟公司戰(zhàn)略有什么樣的關(guān)系，在并購當中尤其如此。
鐘秋娟：我認同溝通，但是我要加一點就是速度，并購以后大家就會有一種期待的感覺，員工會看公司采取什么措施？要把我們領(lǐng)到哪個方向去？我應(yīng)該做什么？公司對我的期望是什么？在充分做好準備的情況下，要盡快將這些內(nèi)容落實下來。
邢少國：我把溝通定義成3個緯度：1.要及時地溝通；2.要溝通正確的信息；3.要敢溝通。當企業(yè)出現(xiàn)一些流言的時候，HR不能袖手旁觀，要敢于站出來向員工澄清一些信息。
企業(yè)并購的最佳實踐
13.在頭腦中勾畫參與并購企業(yè)的文化特征。在所有的溝通中考慮文化因素，文化影響著人們溝通信息的方式和他們?nèi)绾芜m應(yīng)突然的和計劃內(nèi)的變革。
14.確定每一個企業(yè)的最佳實踐。確定對方企業(yè)中哪些是可以轉(zhuǎn)移的，不要自動的選擇收購方的、更大的和更盈利的公司的做法。
15.確保溝通對促進雙方文化的融合有幫助。錯誤的消息，甚至是錯誤的人傳遞的正確的消息，都會阻礙融合過程。
16.在并購行為中加入對高層的培訓(xùn)。培訓(xùn)會有利于高層間的融合，培訓(xùn)的內(nèi)容包括行政程序和信息技術(shù)，職業(yè)發(fā)展，公司遠景，產(chǎn)品和服務(wù)，客戶構(gòu)成和溝通技巧，雙方的福利和退休政策。
17.關(guān)注新的職業(yè)機會。大多數(shù)時候，并購對職業(yè)的消極影響掩蓋了這個過程中存在的巨大的機會，幫助員工在并購中尋找更多職業(yè)發(fā)展。
18.愿意傾聽員工的心聲。員工在并購過程中產(chǎn)生焦慮是很正常的甚至是能提高生產(chǎn)率的，面對它，討論它，誠實地提出你的建議。為了消除恐懼盡量像往常一樣保持業(yè)務(wù)。